Organisation – Digital Directors Blog https://www.digital-directors.com/ Antworten zur digitalen Transformation Fri, 13 Dec 2019 07:24:54 +0000 de-DE hourly 1 https://wordpress.org/?v=4.9.3 6 Gründe warum Unternehmen an Multichannel-Strategien scheitern https://www.digital-directors.com/6-gruende-warum-unternehmen-an-multichannel-strategien-scheitern/ Thu, 12 Sep 2019 11:06:31 +0000 https://www.digital-directors.com/?p=4412 In diesem Artikel beschreibe ich 6 Gründe warum Unternehmen an der Umsetzung von Multichannel-Strategien scheitern. Zahlreiche Einzelstudien zum Marketing, dem Kundenservice oder dem Customer Experience zeigen oft ein signifikantes Gap zwischen der unternehmensinternen Wahrnehmung und der Kundenwahrnehmung. Mit Hilfe des Modells der 6 Implikationen zur digitalen Transformation, zeige ich 6 „Show-Stopper“ auf. Diese sind aus […]

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In diesem Artikel beschreibe ich 6 Gründe warum Unternehmen an der Umsetzung von Multichannel-Strategien scheitern. Zahlreiche Einzelstudien zum Marketing, dem Kundenservice oder dem Customer Experience zeigen oft ein signifikantes Gap zwischen der unternehmensinternen Wahrnehmung und der Kundenwahrnehmung. Mit Hilfe des Modells der 6 Implikationen zur digitalen Transformation, zeige ich 6 „Show-Stopper“ auf. Diese sind aus meiner Sicht die häufigsten Ursachen für das Scheitern von Multichannel-Strategien. Wie immer ohne Anspruch auf Vollständigkeit.

Lesezeit: 4:00 Min.

Sämtliche Studien zu Mehrkanal-Strategien kommen zu dem selben Ergebnis: Konsequent ausgerollte Multichannel-Strategien generieren einen Effektivitäts-Zuwachs von ca. 60 %. (vgl. z.B. Studie AdReaction von KantarTNS). Das ist allerdings nur die eine Seite der Medaille. Denn die gleichen Studien kommen auch zu dem Ergebnis, dass mehr als die Hälfte der Unternehmen bei der Umsetzung scheitern. Bevor ich auf die 6 Ursachen eingehe, möchte ich noch eines vorwegschicken:
Multichannel-Strategien sind im Zeitalter der Digitalisierung ein fundamentaler Bestandteil des gesamten Wertschöpfungsprozesses eines Unternehmens. Die Kommunikation ist dabei nur die Basis um Business-Modelle zu etablieren. Multichannel-Strategien vereinen alle Bereiche: Kundenservice, Markenführung, Kunden-Dialog, etc. Der Einfluss auf die zukünftige Unternehmensentwicklung ist dabei enorm.

Warum scheitern also Unternehmen an Multichannel-Strategien?

1.) Implikation Stakeholder: Weil immer noch mit klassischen Zielgruppen-Modellen gearbeitet wird.

Entwickeln Sie personabezogene Use-Cases und validieren Sie diese fortlaufend. Was erwartet der Kunden in jedem einzelnen Moment seiner Kundenreise und wie läßt sich diese Erwartung kanalspezifisch erfüllen? Klassische Zielgruppen-Segmentierung und Sinus-Milieus gehören in die Markenführung und haben im Rahmen von Multichannel-Strategien kaum eine Aussage.

2.) Implikation Corporate Identity: Weil die Markenwerte nicht kanalgerecht übersetzt und konsequent operationalisiert werden.

Übersetzen Sie die Werte Ihrer Marke kanalspezifisch. Überprüfen Sie dabei, inwieweit Sie die abstrakte Brand DNA zu emotional erfahrbaren Nutzen wandeln können. Achten Sie aber auch bei einer zunehmenden Kanalvielfalt darauf, die CI über alle Kanäle stringent zu manifestieren. Kanalspezifische Anpassung und Markenidentität muss dabei kein Widerspruch sein. Hier verweise ich gern auch nochmal auf den Beitrag des Kollegen Jörn Winter: Keine digitale Markenführung ohne Markensprache

3.) Implikation Organisation: Weil die notwendigen Rahmenbedingungen zur Entwicklung crossfunktionaler Prozesse und Teams nicht gegeben sind.

Multichannel-Strategien lassen sich nur umsetzen, wenn Teams crossfunktional arbeiten können. Hierfür müssen Strukturen und Hierarchien unternehmensweit neu gestaltet werden. Die Entwicklung des einzelnen Mitarbeiters ist ein Schlüsselfaktor, damit sich das Unternehmen den neuen Umweltbedingungen anpasst. Neben der Entwicklung eines kundenzentrierten Mindsets, müssen auch der Verantwortungs- und Wirkungsbereiche des einzelnen Mitarbeiters neu definiert werden. Insbesondere das mittlere Management ist hier mit Coaching-Aufgaben gefordert. Tipp: Lesen Sie dazu einmal den Beitrag des Kollegen Falk Bothe: Digital Leadership bedeutet Freiräume und Coaching

4.) Implikation Technologie: Weil proprietäre Altsysteme immer noch fundamental in den Prozessen integriert sind.

Die IT ist in vielen Unternehmen die heilige Kuh. Hier wird gern mit den lebenserhaltenden Funktionen alter und „liebgewonnener“ Systeme argumentiert, die jegliche API-REST Software-Einführung torpedieren. Schnittstellenprobleme müssen der Vergangenheit angehören – das sind Probleme der 90ziger! Mit einer siloartigen Systemlandschaft, lassen sich keine tiefgreifenden Multichannel Strategien umsetzen. Crossfunktionale Organisationen benötigen eine crossfunktionale Systemlandschaft, um kanalübergreifende Kundenerlebnisse zu ermöglichen.

5.) Implikation Kanäle: Weil kein kanalübergreifendes Kundenerlebnis möglich ist.

An dieser Stelle laufen die Aspekte der Implikationen 1-4 zusammen. Allerdings möchte ich hier den Fokus neben Technologie & Daten auf die kanalgerechte Konzeption bzw. Kreativität legen. Die basale Frage an dieser Stelle lautet: Welcher Kanal kann mit welchem Konzept entlang der Kundenreise einen maximalen Impact liefern? Anders ausgedrückt: Was fangen wir mit unseren Daten und unserer technologischen Infrastruktur kanalspezifisch an? Fördern Sie die kreativen Prozesse, indem Sie auch hier crossfunktionale Teams zusammenstellen.

6.) Implikation Marketing: Weil das Marketing immer noch eine operative Service-Einheit der Markenführung ist.

Jetzt wird es politisch! Wie eingangs erwähnt, geht es bei Multichannel-Strategien um weitaus mehr, als um das Ausrollen von Werbekampagnen. Das Marketing muss mindestens einen Sitz im Management Board haben. Denn das Marketing ist ein integraler Bestandteil für Produktentwicklung, Kundenservice, Kommunikation und die Entwicklung von Wertschöpfungsketten. Strategische Stoßrichtungen müssen also zusammen mit dem Marketing verabschiedet werden. Unleash your Marketing!

Fazit:

Es erfordert Mut und Durchhaltevermögen das eigene Unternehmen zu einem echten Multichannel-Unternehmen zu entwickeln. Doch die Zeit sich an Powerpoint-Folien zur Digitalisierung und zu Mehrkanal-Strategien abzuturnen ist definitiv vorbei. Nun heißt es ernsthaft das Unternehmen in eine neue Ära der Unternehmens-Umwelt-Beziehung zu führen. Denn es benötigt keine disruptive Übermacht, um sich aus dem relevant Set der Kundschaft zu katapultieren. Dazu reicht schon Untätigkeit oder Halbherzigkeit in der Umsetzung.

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Interview: Customer Experience Management in deutschen Unternehmen https://www.digital-directors.com/interview-customer-experience-management-in-deutschen-unternehmen/ Tue, 02 Jul 2019 13:50:45 +0000 https://www.digital-directors.com/?p=4399 Interview mit Herrn Rainer Kolm, Inhaber des Instituts für Customer Experience Management (i-CEM) und Initiator der CX Trendstudie 2019.   Die Trendstudie zeigt ein deutliches Bild zum Stand des Customer Experience Managements in deutschen Unternehmen. In diesem Beitrag erfahren Sie einige wichtige Aspekte aus der Studie, sowie Herrn Kolms Einschätzung zum Customer Experience im Rahmen […]

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Interview mit Herrn Rainer Kolm, Inhaber des Instituts für Customer Experience Management (i-CEM) und Initiator der CX Trendstudie 2019.  
Die Trendstudie zeigt ein deutliches Bild zum Stand des Customer Experience Managements in deutschen Unternehmen. In diesem Beitrag erfahren Sie einige wichtige Aspekte aus der Studie, sowie Herrn Kolms Einschätzung zum Customer Experience im Rahmen der Digitalisierung. Das Interview führte Dirk Majchrzak.

Lesezeit: 4:00 Min.

DM: Herr Kolm, womit beschäftigt sich Ihr Institut, i-CEM?

RK: Das Institut für Customer Experience Management (i-CEM) ist ein Netzwerk von Know-how Trägern und Technologieanbietern im Bereich des innovativen Kundenbeziehungs-Managements.
Wir bringen Forschung, Technologie und Beratung zusammen, um gemeinsam neue, zukunftsorientierte Lösungen zu entwickeln.
Durch jahrelange Erfahrung in verschiedensten operativen und strategischen Aufgaben im Bereich Customer Experience Management arbeiten wir sehr praxisnah und ergebnisorientiert.

DM: Was war der Anlass Ihrer Trendstudie?

RK: Wir wollten dokumentieren, wie der aktuelle Stand zum Thema CEM/CX ist. Es gibt hierzu viele amerikanische und internationale Studien, aber keine explizit für den deutschsprachigen Raum. Unser Ziel war es, so zu einer Schärfung des Themas und einer besseren Verortung beizutragen. Wir wollten herausfinden, wer ist verantwortlich, wo sitzen die Verantwortlichen und wer treibt das Thema CX mit welcher Motivation und welchen Mitteln voran.
Mit dieser Motivation nutzen wir die Ergebnisse, um mit den Verantwortlichen Verbesserungsmöglichkeiten zu diskutieren, um so das Thema Customer Experience weiter in Unternehmen zu verankern und voranzutreiben.

DM: Welche Rolle spielt aus Ihrer Sicht die Digitalisierung im Rahmen des Customer Experience Managements?

RK: Die Digitalisierung setzt den Rahmen für das CEM/CX. Zum einen durch zugänglichere Daten – niemand muss sich mehr mit Bleistift und Papier neben einen Mitarbeiter setzen, um Auswertungen zu erhalten – zum anderen durch die größere und größer werdende Anzahl der Kontaktpunkte bzw. Touchpoints von Interessenten und Kunden mit Unternehmen. Um Kundenerlebnisse wirklich gelungen zu gestalten, muss den Systemen und Menschen klar sein, was mit jedem Kunden wo geschehen ist – egal ob Webseite, Mobile App, Hotline oder Facebook. Die Digitalisierung verändert die Organisation und die Kommunikation innerhalb und außerhalb der Unternehmen – die Möglichkeiten und die Notwendigkeiten.

DM: Laut Ihrer Studie verfügen über 72% der Unternehmen über Customer Journey Maps. Haben Sie Hinweise wie die daraus gewonnenen Erkenntnisse in den Unternehmen operativ umgesetzt werden?

RK: Customer Journey Maps dienen einerseits um das ‚Ist-Bild‘ fest zu legen, das hilft ganz konkret Engpässe in der Kundenerfahrung aufzuzeigen. Hierbei kann die Journey Map also als diagnostisches Instrument helfen die Verbesserungen zu priorisieren. Bei einer guten Umsetzung kann das sogar auf (Semi-)Live Basis erfolgen. Anderseits ist das Mapping das wichtigste Mittel, um die Kundenstrategie eindeutig festzulegen und ein ‚Soll-Bild‘ zu schaffen. Hiermit wird dann auch von der reinen Fehlerbehebung umgestiegen auf ein bewusstes, konkret geschaffenes Kundenerlebnis.

Tipp – Die ausführliche Studie finden Sie hier:
CX Trendstudie 2019

DM: Die manuelle bzw. individuelle Auswertung der CX stellt den Löwenanteil. Nur 5% entfallen auf KI-Verfahren. Welche Verfahren kommen hier zum Einsatz?

RK: Es sind nicht KI-Verfahren nach der reinen Lehre des Machine Learning, sondern im aktuellen Praxiseinsatz Hybridformen basierend auf Process Mining, Text Analytics und Big Data Analyse. Hauptanwendung ist die Sentimentanalyse im Bereich von offenem Kundenfeedback, um Prozessanomalien von Kundeninteraktionen aus Transaktionssystemen und Big-Data-Kundendatenanalyse zu erkennen. Als Zielsetzung gilt es, Next Best offers oder Churn Prediction zu generieren.

DM: Wenn ich heute einen CX Manager im Unternehmen einstellen möchte, welche Stellenbeschreibung hätte die Stelle und welche Qualifikationen müsste der Kandidat mitbringen?

RK: Der Kandidat sollte ein Liebhaber von Prozessen und Optimierung sein, ein ausgezeichneter Kommunikator und erfahren im Stakeholder Management. Ein Teamplayer der in der Lage ist alle einzubeziehen, um gemeinsam bereichsübergreifende Ergebnisse zu erzielen. Zusätzlich sollte er gute Projektmanagementfähigkeiten haben und ein Verständnis der Digitalen Marketing Landschaft und Customer Care Organisationen mitbringen.

DM: Ihre Studie bezieht sich auf den deutschen Markt. Haben Sie eine Tendenz, wie sich deutsche Unternehmen im Vergleich zum amerikanischen Markt schlagen?

RK: Deutsche Unternehmen beginnen das Thema CX ganzheitlicher zu denken (Inside-Out-Daten den Outside-In-Daten gegenüberstellen, Mess- und Steuerungssysteme, Process Mining) dafür sind amerikanische Unternehmen teils weiter fortgeschritten im Einsatz einzelner Teillösungen und Tools.
Es gibt hier natürlich auch den Vorteil, dass der „Späterkommende“ die Fehler der Früheinsteiger vermeiden kann. Es wird bei deutschen Firmen von Anfang an auf den ROI geachtet, der bei amerikanischen Firmen manchmal ins Hintertreffen gerät. Anderseits muss man doch leider auch feststellen, dass es recht viele ‚Alibi-Abteilungen‘ gibt unter den deutschen CX Managern.

DM: Ist CEM ein Pflicht-Thema der Geschäftsführung?

RK: Ja. Sofern nicht, bleibt es ein Strohfeuer oder z.B. NPS-Messung als Selbstzweck. Von punktuellen Verbesserungen an spezifischen Touchpoints abgesehen. CEM ist Unternehmenskultur, Führungsprinzip, DNA des Unternehmens.

Die Optimierung der Customer Experience ist eine abteilungsübergreifende Aufgabe. Alle Stakeholder müssen in das Persona- und Journey-Mapping integriert werden (Customer Service, Sales, Reporting, IT, Marketing, HR) und zusammen das Wer? Wann? Was? und Wie? klären. Wer sind Ihre Kunden (Personas)? Wann gibt es welche Berührungspunkte auf der Kundenreise (Touchpoints) und welche Wahrnehmung wird ausgelöst? Was sind die Ziele, Erwartungen und Erlebnisse Ihrer Kunden? Wie wird das durch dahinterliegende Prozesse, Abteilungen und Systeme beeinflusst?
Der größte Hebel ist, wie in den meisten Change-Projekten, der Einfluss in die Organisation und die Priorisierung durch die Geschäftsführung.

DM: Vielen Dank für das Gespräch!

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Verfügen Sie heute schon über eine Innovation-Engine – neben Ihrer Performance-Engine? https://www.digital-directors.com/verfuegen-sie-heute-schon-ueber-eine-innovation-engine-neben-ihrer-performance-engine/ Wed, 06 Feb 2019 10:45:51 +0000 https://www.digital-directors.com/?p=4350 Im letzten Artikel haben Sie erfahren, wie die Digital-Maturity-Analyse die „digitale Reife“ Ihres Unternehmens ermitteln, und wie es Ihnen gelingt, die Implikationen des 3-Horizonte-Modells organisatorisch abzubilden. Im dritten und letzten Teil dieser Serie werde ich Ihnen die Innovation- Engine vorstellen. Diese ermöglicht es Ihnen, innovativ zu sein, ohne das operative Tagesgeschäft zu gefährden. Häufig wird […]

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Im letzten Artikel haben Sie erfahren, wie die Digital-Maturity-Analyse die „digitale Reife“ Ihres Unternehmens ermitteln, und wie es Ihnen gelingt, die Implikationen des 3-Horizonte-Modells organisatorisch abzubilden. Im dritten und letzten Teil dieser Serie werde ich Ihnen die Innovation- Engine vorstellen. Diese ermöglicht es Ihnen, innovativ zu sein, ohne das operative Tagesgeschäft zu gefährden.

Wenn Sie die ersten beiden Artikel dieser Serie noch nicht kennen, empfehle ich Ihnen, das jetzt nachzuholen: Teil 1: Warum Sie das 3-Horizonte-Modell kennen sollten, Teil 2: Wie Sie Ihre digitale Reife prüfen und kreative Keimzellen in Ihrem Unternehmen verankern können!

Lesezeit: 7:00 Min.

Häufig wird durch die Digital-Maturity-Analyse festgestellt, dass eine umfassende Notwendigkeit zur Digitalisierung des Leistungsangebotes sowie zur Entwicklung neuer Leistungsfelder (entsprechend den Horizonten 2 und 3) besteht. Um hier Lösungen zu schaffen, können Sie sich an dem von Govindarajan/Trimble (2010, S. 10-14) entwickelten Denkkonzept orientieren (vgl. Kreutzer/Neugebauer/Pattloch, 2017, S. 101-110):

  • Die Mehrheit der (etablierten) Unternehmen ist heute nur sehr eingeschränkt auf die Entwicklung von bahnbrechenden Innovationen vorbereitet, die ggf. das eigene Geschäftsmodell, eigene Produkte und Dienstleistungen ganz oder partiell infrage stellen. Das Herzstück dieser Unternehmen stellt vielmehr eine sogenannte Performance-Engine dar. Diese entspricht gleichsam einem Motor, dessen Daseinszweck darin besteht, verlässlich und mit möglichst hohem Wirkungsgrad die definierten Produkte und Dienstleistungen in der gewünschten Qualität zu definierten Kosten – häufig in hohen Stückzahlen – zu erzeugen. Hier ist an die Fließbänder bei Volkswagen und Audi, aber auch an die Fertigungsstraßen bei BASF, Henkel und Unilever zu denken. Bei der Performance-Engine sind Stabilität, Vorhersehbarkeit, Routine und Null-Fehler-Toleranz die dominierenden Erfolgsfaktoren.

    Die Performance-Engine dominiert dabei meist das gesamte Unternehmen. Deshalb werden alle Aktivitäten, die dem bekannten Muster zuwiderlaufen und die damit für Unsicherheit und Ineffizienz sorgen, abgeblockt, zeitlich und/oder ressourcenmäßig unterversorgt oder sogar gänzlich abgestellt. Diese Verhaltensmuster sind aus der Sicht der Performance-Engine kein ungewolltes Fehlverhalten, sondern die Absicherung des eigenen Erfolgsmodells.

  • Dieser Performance-Engine ist ein eher netzwerkartig organisiertes Konzept gegenüberzustellen, welches viel schneller auf Veränderungen der Umwelt reagieren kann – und reagieren darf. Hierfür kann der Begriff der Innovation-Engine eingesetzt werden. In diesem Bereich können – unabhängig vom Kerngeschäft des Unternehmens – innovative digitale Projekte mit radikalem oder/und disruptivem Charakter entwickelt werden. Die zentralen Leitideen sind Systemoffenheit, Fehlertoleranz und die Suche nach zukünftigen strategisch wertvollen Geschäftsmöglichkeiten – unabhängig und unbeeinflusst von der eigenen Performance-Engine.

    Eine Innovation-Engine braucht nicht zwingend innerhalb der eigenen Organisation eingebunden sein – darf es sogar oft nicht. Denn die Nähe zum operativen Geschäft kann sich als kontraproduktiv für digitale Transformationsaktivitäten herausstellen. Es hat sich vielmehr vielfach bewährt, eigene Innovation-Center für diese Aufgabenstellung zu etablieren. Auch die Gründung von und/oder die Beteiligung an eigenständigen digitalen Unternehmen kann den notwendigen kreativen Freiraum schaffen. Eine so konzipierte Innovation-Engine wäre mit der heutigen Organisation zunächst nur relativ lose verbunden. Die Verknüpfung der entsprechenden Investitionen bestünde primär auf gesellschaftsrechtlicher Ebene.

    Innerhalb der Innovation-Engine können verschiedene Aufgabenfelder definiert werden. Hier kann bspw. am Aufbau einer digitalen Plattform zur Realisierung eines neuen Geschäftsmodells für eine neue Zielgruppe gearbeitet werden – ohne dass bei jedem Schritt geprüft werden muss, ob man damit eigene bisherige Aktivitäten kannibalisiert. Außerdem können „smarte“ und vernetzte Produkte mit tiefer Verankerung in digitale Applikationen entwickelt werden, die als „digitale Versionen“ die bisher vertriebenen Produkte und Serviceangebote aus dem analogen Bereich obsolet machen können.

Ihre Kernaufgabe für die Zukunft: Management des organisatorischen Dilemmas

Die Kernaufgabe für Sie besteht bei der Umsetzung dieses – notwendigen – Konzepts darin, auf eine Auflösung des organisatorischen Dilemmas hinzuwirken. Denn häufig müssen Sie feststellen, dass es aufgrund der unterschiedlichen Anforderungen an das „Heute“ und das „Morgen“ zu folgendem Dualismus kommen muss: Auf der einen Seite steht das „hierarchisch-mechanistisch gegliederte Management-System des heutigen operativen Handelns“ (i.S. der Performance-Engine). Auf der anderen Seite finden sich „verstärkt evolutionär und netzwerkartig organisierte Strukturen, um erfolgreiches Innovationshandeln zu unterstützen“ (i.S. der Innovation-Engine). Hier wird nochmals die Relevanz des Begriffs Ambidextrie sichtbar.

Ihre Aufgabe besteht darin, festzulegen, inwieweit die bestehende Organisation langfristig in Richtung einer dualen Organisation mit den in Abb. 3 beschriebenen Teilen weiterzuentwickeln ist (vgl. Kotter, 2014, S. 20-24).

Abb. 3: Schaffung eines Dualismus im Transformationsprozess

Dabei müssen Sie sicherstellen, dass eine Verknüpfung von Performance- und Innovation-Engine nicht nur punktuell gegeben ist, sondern eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen beiden Bereichen existiert. Eine Erfolgsvoraussetzung für diese Zusammenarbeit besteht darin, dass die Mitarbeiter der beiden Engines die Relevanz der jeweils anderen erkennen und diese wertschätzen. Erst dann wird die Aufgabenteilung zwischen Performance- und Innovation-Engine in ihrer Bedeutung für das längerfristige Überleben Ihres Unternehmens nachvollziehbar. So entstehen in der Innovation-Engine neue Geschäftsideen, die für die nachhaltige Unternehmensentwicklung unverzichtbar sind. Eine Voraussetzung dafür ist allerdings die Bereitstellung der Finanzmittel, die durch die Performance-Engine generiert werden.

Wie andere Unternehmen ihre Innovation-Engine organisiert haben, um sich bewusst von der Kern-DNA des jeweiligen Unternehmens zu lösen, sehen Sie hier:

  • Axel Springer Verlag: Plug & Play Accelerator GmbH, Berlin und Silicon Valley
  • BASF: BASF New Business GmbH, BASF Venture Capital GmbH, Ludwigshafen
  • Boehringer Ingelheim: Labor BI X
  • Deutsche Telekom: Hubraum, Berlin
  • IKEA: Space 10, Kopenhagen
  • Merck: Innovation Center, Darmstadt
  • Microsoft: Microsoft Accelerator, San Francisco – Berlin
  • Procter & Gamble: Clay Street Project, Cincinnati

Eines haben alle diese Innovation-Engines gemeinsam: Sie sind meistens – auch räumlich – losgelöst von den Konzernzentralen und können (weitgehend) ein kreatives und kulturelles Eigenleben führen und eine eigene DNA entwickeln. So können neue Ideen wachsen, selbst wenn sie die bestehenden Geschäftsaktivitäten (langfristig) bedrohen bzw. disrupten können (vgl. auch Poguntke, 2016). Denn hier gilt der Satz: If we don´t create the thing that kills us – somebody else will!

Ihre Aufgabe besteht darin, diesen Dualismus gezielt aufzubauen, die damit verbundenen Spannungen zu moderieren und einen kontinuierlichen Rückfluss aus der Innovation-Engine in eine Performance-Engine sicherzustellen. Dabei kann es für Sie notwendig werden, auch neue Performance-Engines aufzubauen, wenn Innovationen in Produkte und Dienstleistungen überführt werden, die mit den bisherigen Geschäftsbereichen nichts mehr gemein haben.

Dabei gilt: Die damit einhergehenden Herausforderungen werden Sie für Ihr weiteres Managerleben begleiten, denn die Innovationsgeschwindigkeit und die Durchschlagskraft neuer Technologien werden sich in den nächsten Jahren noch massiv verstärken (vgl. dazu die Herausforderungen des Digitalen Darwinismus Kreutzer/Land, 2016)!

Fazit

In diesem Artikel haben Sie erfahren, wie Sie mithilfe einer Innovation-Engine die Digitalisierung Ihres Geschäftsmodells vorantreiben, ohne das operative Tagesgeschäft zu gefährden. Innovation-Engines sind nichthierarchische, netzwerkartige Organisationen mit disruptivem Ansatz. Innovation-Engines sind systemoffen und fehlertolerant. Damit die Innovation-Engine Ihr Potenzial voll entfalten kann, sollte diese eventuell räumlich von Ihrer Perfomance-Engine getrennt werden. Trotzdem müssen beide Engines ein partnerschaftliches Verhältnis zueinander haben. Eine Erfolgsvoraussetzung für die Zusammenarbeit besteht darin, dass die Mitarbeiter der beiden Engines die Relevanz der jeweils anderen erkennen und diese wertschätzen.

Literatur

  • Govindarajan, V./Trimble, C. (2010): The Other Side of Innovation – How to Solve the Execution Challenge, Bosten: Harvard Business Review Press
  • Kotter, J. P. (2014): Accelerate – Building Strategic Agility for a Faster-moving World, Boston: Harvard Business Review Press
  • Kreutzer, R. (2018): Toolbox für Marketing und Management, Kreativkonzepte, Analysewerkzeuge, Prognoseinstrumente, Wiesbaden
  • Kreutzer, R./Land, K.-H. (2016): Digitaler Darwinismus, Der stille Angriff auf Ihr Geschäftsmodell und Ihre Marke, 2. Aufl., Wiesbaden
  • Kreutzer, R./Neugebauer, T./Pattloch, A. (2017): Digital Business Leadership – Digitale Transformation – Geschäftsmodell-Innovation – agile Organisation – Change-Management, Wiesbaden
  • Peyman, A. K./Faraby, N./Rossmann, A./Steimel, B./Wichmann, K. S. (2014): Digital Transformation Report 2014, Hrsg. neuland GmbH & Co. KG. und WirtschaftsWoche, Köln
  • Poguntke, S. (2016): Corporate Think Tanks: Zukunftsforen, Innovation Center, Design Sprints, Kreativsessions & Co., 2. Aufl., Wiesbaden

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Change Management ist mehr so, wie Milch in Kaffee geben (Teil 2) https://www.digital-directors.com/change-management-ist-mehr-so-wie-milch-in-kaffee-geben-serie-teil-ii/ Mon, 17 Dec 2018 14:51:52 +0000 https://www.digital-directors.com/?p=4333 Im ersten Teil dieser Serie habe ich Ihnen zwei Schlüsselkonzepte zum Thema Change vorgestellt. Sie wissen nun: Veränderung im Unternehmen muss nicht zäh und langatmig sein. Und schon die Art, wie Sie über Change sprechen, beeinflusst das Ausmaß, in dem Veränderung sich entfaltet – oder eben nicht. In diesem Teil erfahren Sie, dass Probleme mit […]

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Im ersten Teil dieser Serie habe ich Ihnen zwei Schlüsselkonzepte zum Thema Change vorgestellt. Sie wissen nun: Veränderung im Unternehmen muss nicht zäh und langatmig sein. Und schon die Art, wie Sie über Change sprechen, beeinflusst das Ausmaß, in dem Veränderung sich entfaltet – oder eben nicht. In diesem Teil erfahren Sie, dass Probleme mit dem Change-Prozess praktisch immer im System begründet liegen. Außerdem erfahren Sie, was Change und Netzwerken miteinander zu tun haben.

Lesezeit: 3:00 Min.

Konzept 3: Das Problem liegt im System – praktisch immer.

Edwards W. Deming postulierte: „94% der Probleme im Business sind System-getrieben, nur 6% sind Menschen-getrieben.“ Wir lernen: Change sollte sich vor allem mit der Arbeit am System beschäftigen.
Dabei geht es vornehmlich darum, Barrieren im System zu erkennen und zu entfernen. Etwas wegnehmen ist viel einfacher, als etwas völlig Neues zu implementieren, wenn man tiefgreifende Veränderung erzeugen möchte! Es ist leichter, Existierendes abzuschaffen, als neue Tools oder Prozesse zu etablieren. Nehmen Sie die Dinge weg, die ausgedient haben. Regeln, Reisekostenverordnungen, Politiken, Preislisten, Budgetierungen, Mitarbeiterbeurteilungen, Stundenerfassung, Unterschriftenregeln, Stabsstellen, Zielsysteme, das Organigramm. Hunderte verstaubte, aber verhaltensprägende Organisationsruinen warten darauf, aussortiert zu werden. Schaffen Sie Platz für neue Ideen, ein Mehr an Motivation und tiefgreifende Veränderung.

Konzept 4: Veränderung als sozialer Prozess. Stellen Sie die Weichen für Kommunikation innerhalb Ihrer Organisation.

Die Idee des kontinuierlichen Flippens von Jetzt nach Neu berücksichtigt, dass Veränderung sich in komplexen Mustern vollzieht, die weder vorhergesehen noch kontrolliert werden können. Wir können sie nur beobachten. Einer der Ersten, der diese Vorstellung von Change treffend beschrieben hat war John Kotter. Sein Leading-Change-Ansatz aus den 1990er-Jahren skizziert tiefgreifenden Wandel präzise als „sozial dichte“ Bewegung – mit hoher Verbindlichkeit zwischen den Akteuren. Mit hohem Gruppendruck, als selbstorganisierte und sich entfaltende Kraft.
Wenn ich sage, Change ist ein kontinuierliches „Flippen“ von Jetzt nach Neu im Jetzt, dann beziehe ich mich auf ebendiese soziale Dichte. Und mit sozialer Dichte bezeichne ich wirkungsvolle Beziehungen innerhalb einer Organisation.
Stellen Sie sich die Frage, ob Ihre Vorgehensweise der Lebendigkeit des Problems Rechnung trägt. Lässt die Methode Raum für einen dynamischen Change-Prozess und führt die Methode zu höherwertigen Beziehungen innerhalb der Organisation?

Konzept 5 & Fazit: Change als großer Sprung in die Zukunft? Veränderung besteht aus vielen kleinen Interventionen.

Die digitale Transformation? Gibt es nicht! Ständiges Flippen, das ist Veränderung. Einer der schönsten Sätze, die je über Change gesagt wurden? „Alles ist Intervention“. Es sind nicht die großen Strategie-Meetings, die den Change in Ihrem Unternehmen vorantreiben. Sie befinden sich in einem dynamischen Prozess, der bereits läuft. Mit, oder ohne Sie! Alles, was eine Wirkung hat, hat auch Einfluss auf Ihr Unternehmen und verändert es. Es ist entscheidend jede Veränderung, jedes Flippen, in seiner Wirkung auf das System zu beobachten, und zu interpretieren. Strukturell und mental muss Ihr Unternehmen in der Lage sein, angemessen auf die Folgen jeder Veränderung zu reagieren. Es ergeben sich eine Vielzahl iterativer Schleifen. Einmal in Gang gebracht, gilt es, den Prozess der Veränderung in die richtige Richtung zu lenken. Sie müssen strukturelle Schwachstellen im System erkennen und immer flexibler werden.
Jede Organisation flippt ständig. Flippen ist nicht dazu gedacht, jemals vorüber zu sein – Change ist keine Reise! Willkommen in der Welt des, nun ja: des ewigen Flippens.

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Es gibt diesen Artikel auch in englischer Sprache. Die Ideen des „Flippens“ sowie des „Von Jetzt nach Neu“ in diesem Artikel wurden durch Jack Martin Leith angeregt – besuchen Sie seinen Blog hier. Einige Anregungen zum Thema Widerstand stammen aus Eric Dent’s Artikel zum gleichen Thema.

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Wie Sie Ihre digitale Reife prüfen und kreative Keimzellen in Ihrem Unternehmen verankern können! (Serie) https://www.digital-directors.com/wie-sie-ihre-digitale-reife-pruefen-und-kreative-keimzellen-in-ihrem-unternehmen-verankern-koennen-serie/ Thu, 22 Nov 2018 10:37:11 +0000 https://www.digital-directors.com/?p=4323 Im ersten Beitrag haben Sie erfahren, warum Sie das 3-Horizonte-Modell für die Bewertung Ihrer bisherigen Aktivitäten der digitalen Transformation einsetzen sollten. Jetzt möchte ich gerne einige Ideen vermitteln, wie Sie die Implikationen des 3-Horizonte-Modells organisatorisch abbilden können. Und warum Sie vorher Ihre „digitale Reife“ ermitteln sollten. Sie wissen selbst, dass durchgreifende kreative Erneuerungen von Produkten, […]

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Im ersten Beitrag haben Sie erfahren, warum Sie das 3-Horizonte-Modell für die Bewertung Ihrer bisherigen Aktivitäten der digitalen Transformation einsetzen sollten. Jetzt möchte ich gerne einige Ideen vermitteln, wie Sie die Implikationen des 3-Horizonte-Modells organisatorisch abbilden können. Und warum Sie vorher Ihre „digitale Reife“ ermitteln sollten.

Lesezeit: 8:00 Min.

Sie wissen selbst, dass durchgreifende kreative Erneuerungen von Produkten, Services und Geschäftsmodellen nur zu erreichen sind, wenn diese auch nachhaltig und vor allem sichtbar durch das Top-Management unterstützt werden. Dies allein reicht aber noch nicht aus. Sie benötigen in Ihrer Organisation auch das notwendige „digitale Wissen“, um Veränderungsprozesse erfolgreich voranzutreiben. Hierfür können Sie die Digital-Maturity-Analyse einsetzen. Durch diese Analyse können Sie ermitteln, wie „fit“ bzw. wie „reif“ Ihr Unternehmen für ein Bestehen angesichts der Herausforderungen der Digitalisierung ist (vgl. vertiefend hierzu Kreutzer, 2018; Kreutzer/Neugebauer/Pattloch, 2017).

Prüfen Sie Ihre „digitale Reife“ mit der Digital-Maturity-Analyse

Anhand von 32 Einzelkriterien können Sie die digitale Reife Ihres Unternehmens bestimmen. So können Sie Handlungsfelder und konkrete Optimierungspotenziale in Einzelbereichen Ihres Unternehmens ermitteln. Ich habe diese Methode schon mehrfach in Unternehmen angewandt – mit ganz konkreten Erkenntnissen und damit als Grundlage für die Entwicklung einer digitalen Roadmap.

In Abb. 1 sehen Sie das Grundkonzept des Digital-Maturity-Modells. Bei der Anwendung analysieren Sie Ihre Organisation anhand von acht verschiedenen Dimensionen im Hinblick auf ihre „digitale“ Ausgestaltung. Hinsichtlich dieser Dimensionen werden jeweils fünf Ausprägungsstufen unterschieden. Bei „Unaware“ ist Ihrem Unternehmen die Relevanz der entsprechenden Dimension nicht bewusst. Die Ausprägung „Conceptual“ zeigt auf, dass in Ihrem Unternehmen zu der entsprechenden Dimension bereits konzeptionelle Überlegungen angestellt wurden. Bei „Defined“ haben Sie schon einen Schritt weiter getan und Ziele, Maßnahmen und Zeitpläne erstellt. Mit der Ausprägung „Integrated“ dokumentieren Sie, dass relevante „digitale“ Lösungen in Ihrem Unternehmen bereits integriert wurden. Die höchste Stufe haben Sie mit „Transformed“ erreicht. Hier sind die notwendigen Veränderungen bereits ganzheitlich auch in der Ablauf- und Aufbauorganisation des Unternehmens verankert.

Abb. 1: Digital-Maturity-Modell
Quelle: Nach Peyman et al., 2014, S. 38

Mit der 1. Modellkomponente „Strategy“ erfassen Sie den Reifegrad Ihrer unternehmerischen Digital-Strategie. Es ist eine Kernaufgabe der Unternehmensführung, eine solche Digital-Strategie zu entwickeln, die disruptive technologische Entwicklungen und die Veränderungen im Kundenverhalten berücksichtigt. Eine wichtige Voraussetzung für die Implementierung besteht darin, dass Sie diese Digital-Strategie unternehmensintern nicht nur dokumentieren, sondern über alle Unternehmenshierarchien hinweg auch kommunizieren.

Im Mittelpunkt der 2. Modellkomponente „Leadership“ steht die Rolle, die Ihr Führungsteam im Unternehmen bei der Implementierung der Strategie einnimmt. Die Kernaufgabe des Top- und Middle-Managements besteht darin, die Relevanz der neuen Technologien zu erkennen und im gesamten Unternehmen ein Bewusstsein für die Notwendigkeit des (digitalen) Wandels zu schaffen. Das erreichte Commitment Ihres Managements für diesen Wandel, das Ausmaß der involvierten Funktionsbereiche sowie die vorherrschende Führungskultur stellen wichtige Indikatoren dafür dar, ob der Change-Management-Prozess in Ihrem Unternehmen erfolgreich sein wird.

Um zu erfassen, wie weit die digitale Transformation im Produkt- und Dienstleistungsangebot schon vollzogen ist, analysieren Sie die 3. Modellkomponente „Products“. Dabei ermitteln Sie u. a., in welchem Umfang sich der Innovationsgrad des Geschäftsmodells, relative Kundenvorteile sowie eine Kostenüberlegenheit gegenüber Wettbewerbern auf die erreichte Digitalisierungstiefe der Wertschöpfungsprozesse und die durch sie erstellten Endprodukte zurückführen lassen. Sie sollten die komplette Produkt- und Servicepalette daraufhin überprüfen, wo eine Digitalisierung zu Kundenvorteilen und/oder Kostenüberlegenheit führen kann. Zusätzlich können Sie Ihre Produkt- und Service-Palette durch „digitale Angebote“ abrunden. Dabei ist auch zu prüfen, ob in Ihrem Unternehmen die Digitalisierung der Value Chain – fälschlicherweise – als reines „Effizienzprojekt“ interpretiert wird und nicht als Möglichkeit, innovative Produkt- und Service-Konzepte zu entwickeln.

Anhand der 4. Modellkomponente „Operations“ prüfen Sie zum einen, wie flexibel die Geschäftsprozesse auf neue Herausforderungen ausgerichtet werden können. Zum anderen können Sie analysieren, in welchem Ausmaß digitale Kanäle bereits intern und/oder extern zur Vernetzung von Wertschöpfungsketten genutzt werden. Damit Sie nahtlose Kundenerlebnisse („Seamless Integration“) schaffen, ist die Digitalisierung der Kernprozesse voranzutreiben. Hierzu sollten Sie prüfen, in welchem Ausmaß Daten- und Prozess-Silos – insb. aber Silos in den Köpfen der Menschen – bereits überwunden sind. Zusätzlich ermitteln Sie hier, ob laufend neue technologische Möglichkeiten im Hinblick auf ihren Wertschöpfungsbeitrag für das eigene Unternehmen untersucht – und bei positiven Leistungsbeiträgen – in die eigenen Prozesse integriert werden. Außerdem ist in diesem Bereich zu prüfen, in welchem Ausmaß Ihr Unternehmen die zur Implementierung erforderlichen Ressourcen (vor allem Budgets und Personal) bereitstellt.

Jeder Mitarbeiter Ihres Unternehmens muss im Laufe eines Arbeitstages eine Vielzahl von Entscheidungen treffen. Nicht alle dieser Entscheidungsprozesse können anhand von eindeutigen Vorgaben geregelt werden. Hier geht es bspw. um die Frage, welcher Kunde oder welches Projekt mit einer höheren Priorität zu versehen ist. In diesen Fällen beziehen sich Ihre Mitarbeiter häufig auf die 5. Modellkomponente „Culture“, die auf einem spezifischen Wertekanon des Unternehmens basiert. Damit wirkt die Unternehmenskultur unmittelbar auf den täglichen Arbeitsablauf ein. Dafür ist es wichtig, dass in dieser Kultur bereits „digitale DNA“ enthalten ist!

Deshalb sollten Sie prüfen, ob in Ihrem Unternehmen bereits eine Innovationskultur existiert, um den digitalen Wandel zu fördern. Die Unternehmenskultur kann entweder zur Innovationsbremse oder zum Innovationsbeschleuniger werden. Konzepte wie der Aufbau „interner Inkubatoren“, die Integration von Kunden in den Innovationsprozess und weitere Formen von Open Innovations ermöglichen ein Denken „out of the box“. Im Zuge der Dimension „Culture“ wird folglich durchleuchtet, wie diese im Hinblick auf Transparenz, Dynamik, Kommunikationsintensität und Change-Bereitschaft ausgestaltet ist (vgl. vertiefend Kreutzer/Neugebauer/Pattloch, 2017).

Dabei sollten Sie sich eine Aussage von Peter Drucker vor Augen führen: Culture eats strategy for breakfast!

In der 6. Modellkomponente „People“ analysieren Sie, wie umfassend es Ihnen bereits gelungen ist, eine digitale Expertise in der eigenen Belegschaft aufzubauen und entsprechende Lernprozesse unternehmensintern zu verankern. Schließlich sind in der digitalen (Arbeits-)Welt neue Qualifikationen gefordert. Für den Transformationsprozess müssen Träger von „digitalem Know-how“ an zentralen Stellen im Unternehmen verankert werden. Hierzu kann bspw. Reverse Mentoring eingesetzt werden. Dabei bilden junge Mitarbeiter „ältere“ Mitarbeiter bspw. in den sozialen Medien weiter. Gleichzeitig ist den Mitarbeitern die „Angst vor dem Neuen“ zu nehmen. Zusätzlich wird ermittelt, ob in Ihrem Unternehmen für die digitale Transformation die notwendigen Ressourcen zur Qualifizierung zur Verfügung stehen.

Ohne eine entsprechend ausgestaltete Unternehmenssteuerung können Sie eine Digital-Strategie nicht umsetzen. Anhand der 7. Modellkomponente „Governance“ wird ermittelt, wie verbindlich und ganzheitlich die Digital-Strategie über Abteilungs- und Divisionsgrenzen hinweg in Ihrem Unternehmen bereits umgesetzt wird. Außerdem können Sie analysieren, welche Steuerungsinstrumente hierzu eingesetzt werden. Eine zentrale Implementierungsvoraussetzung besteht darin, dass die Ziele der Digital-Strategie messbar definiert sind. Außerdem muss die Umsetzung der Digital-Strategie Teil der Zielvereinbarungen aller Führungskräfte Ihres Unternehmens werden. Auch dies gilt es hier zu ermitteln.

Wichtige „Enabler“ und damit „Unterstützer“ der digitalen Transformation können die digitalen Technologien sein. Erfolgsentscheidend ist es deshalb, die erforderlichen Technologien bspw. zur Daten-Analyse, zum Cross-Channel-Management, zur Prozessautomatisierung sowie zum Aufbau von Ecosystems einzusetzen. Hierauf zielt die 8. Modellkomponente „Technology“ ab. Im Zentrum steht dabei u. a. die Frage, inwieweit es in Ihrem Unternehmen bereits gelungen ist, die Weiterentwicklung der eigenen IT-Infrastruktur oder entsprechender Cloud Solutions als Kernbereich in die digitale Roadmap zu integrieren. Kunden definieren durch ihre Cross-Channel-Interaktion (offline – online) neue Anforderungen an die Kundenführung, die technologisch abzubilden sind. Die Anforderungen an diese Weiterentwicklung werden folglich insb. markt-, kunden- und damit marketinggetrieben sein und setzen eine flexible Ausgestaltung der unterstützenden Systeme voraus.

Wie gut Ihr Unternehmen insgesamt aufgestellt ist, können Sie zusammenfassend in dem in Abb. 2 zu findenden Analyse-Raster zur Bestimmung der digitalen Reife dokumentieren.

Abb. 2: Analyse-Raster zur Bestimmung der digitalen Reife

Diese Überprüfung der eigenen „digitalen Reife“ stellt für Sie eine notwendige – wenn auch häufig schmerzhafte – Prüfung dar. Nur durch eine solche ehrliche Analyse kann sichergestellt werden, dass eine erforderliche digitale Transformation auf dem „wahren“ Status quo und nicht auf Mutmaßungen aufbaut.

Fazit

Im zweiten Teil dieser Serie haben Sie erfahren, wie Sie die digitale Reife Ihres Unternehmens ermitteln und in eine konkrete Roadmap übersetzen. Im dritten und letzten Teil dieser Serie werde ich Ihnen die Innovation Engine vorstellen und erläutern. Denn, so viel sei verraten, klassische Variablen zur Skalierung Ihrer Prozesse wie Stabilität, Vorhersehbarkeit, Routine und Null-Fehler-Toleranz können Innovation nicht abbilden.

Literatur

  • Govindarajan, V./Trimble, C. (2010): The Other Side of Innovation – How to Solve the Execution Challenge, Boston: Harvard Business Review Press
  • Kotter, J. P. (2014): Accelerate – Building Strategic Agility for a Faster-moving World, Boston: Harvard Business Review Press
  • Kreutzer, R. (2018): Toolbox für Marketing und Management, Kreativkonzepte, Analysewerkzeuge, Prognoseinstrumente, Wiesbaden
  • Kreutzer, R./Land, K.-H. (2016): Digitaler Darwinismus, Der stille Angriff auf Ihr Geschäftsmodell und Ihre Marke, 2. Aufl., Wiesbaden
  • Kreutzer, R./Neugebauer, T./Pattloch, A. (2017): Digital Business Leadership – Digitale Transformation – Geschäftsmodell-Innovation – agile Organisation – Change-Management, Wiesbaden
  • Peyman, A. K./Faraby, N./Rossmann, A./Steimel, B./Wichmann, K. S. (2014): Digital Transformation Report 2014, Hrsg. Neuland GmbH & Co. KG. und WirtschaftsWoche, Köln
  • Poguntke, S. (2016): Corporate Think Tanks: Zukunftsforen, Innovation Center, Design Sprints, Kreativsessions & Co., 2. Aufl., Wiesbaden

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Warum Sie das 3-Horizonte-Modell kennen sollten (Serie) https://www.digital-directors.com/warum-sie-das-3-horizonte-modell-kennen-sollten-serie/ Fri, 28 Sep 2018 14:30:16 +0000 https://www.digital-directors.com/?p=4288 In diesem Artikel erfahren Sie, warum Sie das 3-Horizonte-Modell für die Bewertung ihrer bisherigen Aktivitäten der digitalen Transformation einsetzen sollten. So können Sie erkennen, inwieweit Sie sich bereits aus angestammten Gefilden herausgewagt und (strategisches) Neuland betreten haben. Wenn Sie ermitteln wollen, in welchem Ausmaß Sie die umfassenden Potenziale der digitalen Transformation in Ihrem Unternehmen tatsächlich […]

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In diesem Artikel erfahren Sie, warum Sie das 3-Horizonte-Modell für die Bewertung ihrer bisherigen Aktivitäten der digitalen Transformation einsetzen sollten. So können Sie erkennen, inwieweit Sie sich bereits aus angestammten Gefilden herausgewagt und (strategisches) Neuland betreten haben.

Lesezeit: 7:00 Min.

Wenn Sie ermitteln wollen, in welchem Ausmaß Sie die umfassenden Potenziale der digitalen Transformation in Ihrem Unternehmen tatsächlich ausschöpfen, können Sie das 3-Horizonte-Modell einsetzen. Mithilfe des Modells können Sie prüfen, wo Sie im Zuge der digitalen Transformation stehen – und ob Sie ggf. zu früh aufgehört oder noch nicht weitgreifend genug gedacht haben. Dabei sollten Sie berücksichtigen, dass sich die digitale Transformation nicht nur auf Produkte und Services auswirken sollte, sondern auch ganze Prozesse und sogar das gesamte Geschäftsmodell umfassen kann. Die besondere Herausforderung für Sie besteht darin, sich bei dieser Analyse vom Status-quo des Horizont 1 zu lösen und weit über den Tellerrand des heutigen Tuns hinauszudenken. Dazu motiviert das 3-Horizonte-Modell.

drei horizonte Modell

Abb. 1: Grundkonzept des 3-Horizonte-Modells
Quelle: In Anlehnung an Baghai/Coley/White, 2000, S. 5; Blank, 2015

Die relevanten Inhalte der auf verschiedenen Horizonten angesiedelten Geschäftsmodelle gestalten sich wie folgt (vgl. Abb. 2). Hier können Sie prüfen, welchen Fokus Sie mit Ihrer digitalen Transformation anstreben:

Horizont-1-Geschäftsmodelle

Die Horizont-1-Geschäftsmodelle beschreiben den aktuellen Status eines Unternehmens. Das heute existierende Geschäftsmodell wird abgebildet und ausgeführt. Die dabei entstehenden Erträge und Cashflows stehen im Zentrum der Betrachtung. Diese sind nicht zuletzt auch Voraussetzung dafür, dass Innovationsaktivitäten finanziert werden können. Dieses Kerngeschäft soll ggf. erweitert und/oder verteidigt werden. In diesen reifen Geschäftsmodellen gilt es, vor allem durch inkrementelle Verbesserungen an Produkten und Services sowie an Prozessen das Wachstum zu erhalten und die Profitabilität zu sichern.

Auf Horizont 1 findet meist nur eine inkrementelle (digitale) Optimierung der bestehenden Prozesse statt. Der Fokus liegt dabei meist auf Effizienzsteigerungen und Kostenreduktionen. Dies kann bspw. durch eine Verbesserung des Kundenservices im Service-Center erreicht werden. Oder es wird eine Marketing-Automation im Customer-Relationship-Management-System eingeführt, um die Kundenbetreuung eines E-Commerce-Unternehmens zu beschleunigen und zu individualisieren.

Die Innovationshöhe bleibt hier nach wie vor relativ gering. Auf diesem Horizont verbessern Sie im Kern nur das bestehende Geschäftsmodell in Teilbereichen. So können Sie bestehende Wettbewerbsvorteile absichern und/oder ausbauen. Alle diese Maßnahmen sind wichtig, reichen aber zur strategischen Absicherung Ihres Unternehmens nicht aus.

Horizont-2-Geschäftsmodelle

Auf der Basis des 2. Horizonts entwickeln Sie Optionen für Geschäftsmodell-Innovationen in Bezug auf die Märkte, die Sie heute schon bedienen. Hier können Sie bspw. den Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) in Produktion, Vertrieb und/oder Kundenservice überprüfen. Können Sie bei von Ihnen produzierten Maschinen bspw. Predictive Maintenance einsetzen – d.h. eine „vorausschauende Wartung“. Dabei werden KI-Algorithmen eine Vielzahl von Daten aus, um noch vor einem Maschinenstillstand (bspw. auch bei Aufzügen oder Rolltreppen) notwendige Wartungsarbeiten vorzunehmen.

Im Vertrieb können Sie KI-Systeme einsetzen, um nicht nur Umsatzpotenziale in ihren Kundenbeständen zu entdecken, sondern auch zu ermitteln, welche Angebote, zu welchem Preis, über welchen Kanal, wann zu vermitteln sind. Für den Kundenservice können Sie bspw. über die Entwicklung von Chatbots nachdenken. Oder Sie entwickeln eine Strategie, wie Ihre Angebote so aufzubereiten sind, dass die virtuellen digitalen Assistenten à la Alexa, Google & Co. die – aus Ihrer Sicht – richtigen Antworten liefern. Dies gilt bspw. für die Fragen: „Alexa, welches ist für mich die beste Krankenversicherung?“ oder „OK Google, welche Digitalkamera empfiehlst Du mir für meinen Urlaub in Japan – und wo soll ich sie kaufen“. Viele Manager haben über diese Fragen noch nicht umfassend nachgedacht.

Mit einer solchen Weiterentwicklung Ihrer Geschäftsmodelle können idealerweise bereits erste initiale Erträge erzielt werden, obwohl deren geschäftlicher Höhepunkt oft erst in vier bis fünf Jahren erreicht sein wird.

Horizont-3-Geschäftsmodelle

Die Horizont-3-Geschäftsmodelle sind hochinnovativ (häufig auch disruptiv) und stellen Ansätze vollkommen neuer Geschäftslogiken dar. Hier heißt es für Sie, sich deutlicher vom angestammten Geschäftsfeld zu lösen. Die Herausforderung für Sie besteht darin, zukünftige Wachstumsfelder zu identifizieren – die von Ihren bisherigen Aktivitätsfeldern mehr oder weniger weit entfernt sein können.

Ein Beispiel für ein solches Vorgehen liefert Fuji. Schon früh hat sich der Hersteller Fujifilm aufgrund des Niedergangs der Nachfrage nach klassischen Filmen für Kameras nach neuen Wachstumsmärkten umgesehen (ganz im Gegensatz zu Kodak). Die Kompetenzen, die Fuji bei der Filmherstellung nutze, wurden auf eine ganz andere Branche übertragen – die Kosmetikherstellung. Schließlich ist Kollagen nicht nur ein Hauptbestandteil von Filmen, sondern auch der Haut. So hat Fujifilm jahrelang daran geforscht, die Leuchtkraft von Bildern zu erhalten und Oxidierungen zu verhindern. Spannend dabei ist, dass die ultraviolette Strahlung der Sonne nicht nur Bilder schneller ausbleichen, sondern auch die Haut schneller altern lässt. Bei der Entwicklung entsprechender Kosmetika konnte Fujifilm eine Technologie verwenden, die ursprünglich für die Filmherstellung entwickelt wurde. So hat sich Fuji vom Filmhersteller zu einem der erfolgreichsten Kosmetikhersteller in Asien entwickelt (u.a. mit der Marke Astalift).

Ähnlich innovativ ist L´Oreal vorgegangen. Das Unternehmen steht auf den ersten Blick für seine Kompetenz bei der Herstellung von Kosmetika. Auf den zweiten Blick wird sichtbar, dass es auch über eine hohe Kompetenz bei Haut verfügen muss, um wirksame Produkte zu entwickelt. Von da war es ein logischer Schritt, die Haut-Kompetenz auch in anderen Feldern zu nutzen: Bei L´Oreal war es die Herstellung von künstlich erzeugter Haut aus dem 3D-Drucker. Dieses Gewebe heißt EpiSkin und wird heute von L’Oreal hergestellt.

Solche Beispiele sollen Sie ermutigen, mutig über den Tellerrand des heutigen Tuns hinauszuschauen, um neue Geschäftsfelder zu entwickeln. Um solche Geschäftsmodelle zu entwickeln, kann eine vertiefende – und über das bisherige Tagesgeschäft – hinausgehende Analyse einzelner Unternehmensfähigkeiten oder Kundengruppen notwendig sein. Hier werden strategische Optionen für disruptive Veränderungen erforscht und Ideen in konkrete Modelle übergeführt. Das Zusammenwirken der verschiedenen Horizonte zeigt zusammenfassend Abb. 2.

ralf t kreutzer

Abb. 2: 3-Horizonte-Modell zur strategischen Analyse der KI-Einbindung
Quelle: Kreutzer, 2018, S. 133

Fazit

Das 3-Horizonte-Modell lenkt Ihre Aufmerksamkeit auf eine besondere strategische Herausforderung. Während auf der Horizont-1-Ebene das Tagesgeschäft bearbeitet wird, muss Ihr Unternehmen parallel auf den Horizont-Ebenen 2 und 3 aktiv sein, um die Zukunft erfolgreich gestalten zu können.

Dafür hat sich in der Management-Sprache der Begriff Ambidextrie (in Englisch Ambidexterity) für „Beidhändigkeit“ eingebürgert. Es geht schlicht darum, heute sowohl das Tagesgeschäft zu meistern als auch die Zukunft auf den Horizonten 2 und 3 zu gestalten. Denn das digitale Zeitalter führt zum immer schnelleren Entstehen und Niedergang von Geschäftsmodellen.

In diesem Teil haben Sie erfahren, welche Herausforderungen mit der digitalen Transformation auf den drei Horizonten verbunden sind. Im 2. Teil erfahren Sie, wie Sie die entsprechenden Aktivitäten in Ihrem Unternehmen organisieren sollten.

Literatur

  • Baghai, M./Coley, S./White, D. (2000): The Alchemy of Growth, Cambridge, Perseus
  • Blank, S. (2015): Innovation at 50x, http://steveblank.com/2015/08/21/innovation-50x-in-companies-and-government-agencies/, Zugegriffen 21.7.2018
  • Kreutzer, R. (2018): Toolbox für Marketing und Management, Kreativkonzepte, Analysewerkzeuge, Prognoseinstrumente, Wiesbaden
  • Kreutzer, R./Neugebauer, T./Pattloch, A. (2017): Digital Business Leadership – Digitale Transformation – Geschäftsmodell-Innovation – agile Organisation – Change-Management, Wiesbaden

 

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Change Management ist mehr so, wie Milch in Kaffee geben (Teil 1) https://www.digital-directors.com/change-ist-mehr-so-wie-milch-in-kaffee-geben-serie/ Tue, 14 Aug 2018 12:34:47 +0000 https://www.digital-directors.com/?p=4274 Veränderung muss nicht schmerzhaft, zäh und widerständig sein. Wie wäre es, wenn man tiefgreifenden Change in jeder Organisation so inszenieren könnte, dass er schnell und mitreißend daherkäme? Veränderung, die tiefgreifend ist und sich doch leichtfüßig anfühlt, klingt unmöglich? Dann lassen Sie diese Konzepte auf sich wirken. In dieser Serie zeige ich Ihnen, wie Change Management […]

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Veränderung muss nicht schmerzhaft, zäh und widerständig sein. Wie wäre es, wenn man tiefgreifenden Change in jeder Organisation so inszenieren könnte, dass er schnell und mitreißend daherkäme? Veränderung, die tiefgreifend ist und sich doch leichtfüßig anfühlt, klingt unmöglich? Dann lassen Sie diese Konzepte auf sich wirken. In dieser Serie zeige ich Ihnen, wie Change Management alternativ gedacht werden kann.

Lesezeit: 3:00 Min.

Konzept 1: Change ist keine Reise. Es ist „ständiges Flippen“

Die am weitesten verbreitete Metapher zum Thema Change: eine lange Reise. Das Ziel: ein weit entfernter Ort, welcher in ferner Zukunft liegt. Der Weg ist lang und beschwerlich. Da ist es nur konsequent, dass wir uns mit Blueprints und Change-Landkarten bewaffnet auf die Reise machen. Mit Projektplänen und Gantt-Charts gerüstet, brechen wir auf in unbekanntes Terrain.

Diese Methode idealisiert und trivialisiert Change als linearen und kontrollierbaren Prozess. Change lässt sich aber nicht bis ins kleinste Detail planen, er muss stattfinden.

„Tiefgreifende Veränderung dauert nie mehr als 2 Jahre – ganz gleich, ob es um eine Organisation mit 20 oder 200.000 Menschen geht.“

Das Bild der Reise stellt Change einerseits als langatmig und zäh, andererseits als linear und zeitlich limitiert dar. Doch Veränderung kann auch schnell, mit wenig Aufwand im Hier und Jetzt stattfinden. Stellen Sie sich vor was passiert, wenn Sie ein wenig Milch in eine Tasse mit heißem Kaffee gießen – und wie durch diesen winzigen Anstoß sofort ein neues Muster, eine neue Ordnung entsteht. Das neue Muster ist vollkommen anders als das vorherige und die Veränderung ist permanent: Es gibt keinen Weg zurück. Diese Metapher versinnbildlicht Change als ein „Flippen von Jetzt nach Neu“. Wichtig daran ist: Sowohl Jetzt als auch Neu befinden sich in der Gegenwart – nicht in der Zukunft! Das Neue kann hier und jetzt produziert werden.

„Tiefgreifende Veränderung bedeutet vielfaches Flippen des Systems von Jetzt nach Neu – genau jetzt. Ein paar hundert mal.“

Konzept 2: Menschen leisten keinen Widerstand gegen Veränderung.

Heute betrachten wir Widerstand als ein psychologisches, individualisiertes Problem, als eine Art Persönlichkeitsdefekt. Wir personifizieren Widerstand als „Mitarbeiter gegen Manager“ oder „unten versus oben“. In diesem mentalen Modell sind es immer die anderen: Mitarbeiter „leisten Widerstand“, das Topmanagement ist „nicht ausreichend committed“. Solange wir dieses mentale Modell verwenden, vereitelt es ein besseres Verständnis von Veränderungsdynamiken, erhält den Status quo und die Dominanz hierarchischer Weisungen und der Misstrauensorganisation. Es wäre besser, wir würden auf den Begriff des Widerstands ganz verzichten – und uns konstruktiven Vorstellungen von Veränderung zuwenden.

Versuchen wir es einmal: „Menschen leisten keinen Widerstand gegen Veränderung.“ Schaffen Sie es, das in Ihrem Kopf vor sich hin zu sagen? Das wäre schon mal ein Anfang! Aber was steckt hinter den irritierenden Verhaltensweisen, die wir in Change-Bemühungen typischerweise beobachten, wenn es sich dabei nicht um Veränderungs-Widerstand handelt?

Treten Sie gedanklich einen Schritt zurück, und Sie werden bemerken, dass die Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder überwiegend bewusst und intelligent sind – und sich auf andere Dinge als die Veränderung selbst beziehen. Menschen mögen dem Verlust von Status und formeller Macht Widerstand entgegensetzen – das ist für sich genommen intelligent. Aus Veränderung kann das Bedürfnis nach Weiterentwicklung erwachsen, welcher eventuell nicht angemessen adressiert wird. Es sind diese Dinge, mit denen wir es in Change wirklich zu tun haben: Machtstrukturen, Status, Ungerechtigkeit, Konsequenz, unsere eigene Idiotie, zentrale Weisung und Kontrolle, Lernen.

Um es ganz deutlich zu sagen: Die Vorstellung, dass Menschen sich Veränderungen widersetzen, ist durch die Sozialwissenschaften nicht belegt. Diese Vorstellung widerspricht sogar unserem wissenschaftlichen Wissen über die menschliche Fähigkeit zur Anpassung und Veränderung. Es ist ein Mythos, dass Menschen zum Widerstand neigen. Was existiert, das sind Symptome des Ringens mit Anpassung an das Neue – die jedoch nicht mit Widerstand gegen den Change selbst verwechselt werden sollten!
Der Mensch lehnt Veränderung nicht kategorisch ab. Er tut sich nur schwer damit, sie sich vorzustellen. Das ist der Grund, warum jede Veränderungsinitiative sich damit beschäftigen muss, Vorstellungskraft und Visionsfähigkeit zu kultivieren

Fazit

In diesem Artikel haben Sie erfahren, dass Veränderung im Unternehmen nicht zäh und langatmig sein muss. Und schon die Art, wie Sie über Change sprechen oder diesen denken, beeinflusst das Ausmaß, in dem Veränderung sich entfaltet – oder eben nicht. Wir wissen nun, dass Menschen Veränderung nicht kategorisch ablehnen, sie können diese nur schwer visualisieren. Deswegen ist die Kultivierung von Vorstellungskraft und Visionsfähigkeit so wichtig. Im nächsten Teil erfahren Sie, warum Probleme mit dem Change-Prozess praktisch immer im System begründet liegen und was Change und Netzwerken miteinander zu tun haben.

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Das Content Mission Statement mit Inhalt füllen: So sondieren Sie konkrete Themen, die relevant sind. (Serie) https://www.digital-directors.com/das-content-mission-statement-mit-inhalt-fuellen-so-sondieren-sie-konkrete-themen-die-relevant-sind-serie/ Fri, 13 Jul 2018 11:37:43 +0000 https://www.digital-directors.com/?p=4250 Im dritten und vorletzten Teil unserer Serie „Hilfe, wir haben keinen Content!“ stelle ich Ihnen eine Methode vor, mit der Sie originären Content-Rohstoff in Ihrem Unternehmen bergen, um anschließend qualitativ hochwertigen Marken-Content zu erstellen. Falls Sie Teil 1 und 2 der Serie noch nicht gelesen haben, empfehle ich Ihnen, dies erst einmal nachzuholen.   In […]

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Im dritten und vorletzten Teil unserer Serie „Hilfe, wir haben keinen Content!“ stelle ich Ihnen eine Methode vor, mit der Sie originären Content-Rohstoff in Ihrem Unternehmen
bergen, um anschließend qualitativ hochwertigen Marken-Content zu erstellen. Falls Sie Teil 1 und 2 der Serie noch nicht gelesen haben, empfehle ich Ihnen, dies erst einmal nachzuholen.

 

Lesezeit: 3:00 Min.

In Teil 2 haben wir gesehen, dass die Marketingabteilung in den „Maschinenraum“ des Unternehmens muss, möchte das Unternehmen originären und relevanten Content produzieren. Dort, wo die eigentliche Wertschöpfung entsteht, ist das Kernwissen Ihres Unternehmens verankert. Hier werden Kundenbedürfnisse durch Produkte, Dienstleistungen und Services bedient, und in der Regel liegen hier auch die Bezugs- bzw. Anwendungskontexte Ihrer Kunden in unterschiedlichster Ausprägung verborgen.

In den „marketingfremden“ Abteilungen werden Ihnen Mitarbeiter begegnen, die nicht wissen, was Content Marketing ist. Holen Sie deshalb zunächst die Abteilung ab und machen Sie den Mitarbeitern klar, dass sie möglicherweise über einzigartiges und wertvolles Stakeholder-Wissen verfügen.

Wir suchen das echte Leben

In welchen „Situationen des echten Lebens“ treten Ihre Stakeholder mit Ihrem Unternehmen bzw. Ihrer Marke in Kontakt, und lassen sich diese Erkenntnisse zu relevantem Content transformieren? Erkenntnisse über Pain Points, Haltungen, Werte und Anregungen Ihrer Stakeholder bilden die Basis für originären Brand-Content. Was bewegt sie, und welche Rolle spielt Ihr Produkt, Ihre Dienstleistung oder Ihre Marke dabei? Fragen, die mit einem Blick in Ihr Unternehmen vielleicht beantwortet werden können! Wir nennen es das Wissen über den „situativen Kontext“, in dem ein Stakeholder sich zu Ihrem Unternehmen befindet. Situative Kontexte sind also der Rohstoff, nach dem wir suchen, und die Grundlage für originären Brand Content.

Wenn Sie „situative Kontexte“ finden und für die Content-Produktion nutzen wollen, brauchen Sie Informationen, die nicht nur an der Oberfläche kratzen. Klingt nach einer komplexen Aufgabe? Stimmt. Worauf es jetzt ankommt, ist die richtige Methode. Denn komplexen Aufgaben begegnet man am besten mit einfachen Methoden. Wir haben eine simple, eigentlich branchenfremde, aber effektive Methode „zweckentfremdet“, die uns schon zu erstaunlich guten Ergebnissen verholfen hat.

Die 5-W-Fragen-Methode

Ich möchte Ihnen gerne die 5-W-Fragen-Methode (aus dem engl. „5-Why-Method“) vorstellen. Zu verdanken haben wir die Methode Toyoda Sakichi. Zum Einsatz kommt die Methode eigentlich im Qualiätsmanagement oder der Ursachenforschung im industriellen Kontext. Grundsätzlich geht es bei der 5-W-Methode darum, die Wurzel eines Problems zu erfassen. Von Interesse sind also nicht die Symptome, sondern deren Ursache. Mithilfe von „Warum“-Fragen wird einem Sachverhalt so lange auf den Zahn gefühlt, bis das eigentliche Problem (das Symptom) in den Hintergrund rückt und die Gründe (der Kontext) für die Ursache zum Vorschein kommen. Bezogen auf die Story-Telling-Potenziale Ihres Unternehmens ist diese Methode ein Garant für inhaltliche Tiefe.

Nun möchte ich Ihnen anhand eines Beispiels zeigen, wie genau die 5-W-Methode funktioniert und was für Interessante Ergebnisse sie liefern kann:

Sachverhalt: Entwicklung eines neuen Tarifs
Stakeholder: Produktmanagement

F1: Warum haben wir den Flex-Tarif entwickelt?
Weil die Kunden ein Problem haben, sich an einen statischen Tarif zu binden.

F2: Warum haben die Kunden ein Problem, sich an einen Tarif zu binden?
Weil die Nutzungssituation in der unser Tarif zur Anwendung kommt, sich ständig ändert.

F3: Warum ändert sich die Nutzungssituation ständig?
Unsere Kunden wechseln in der Regel sehr häufig ihren Standort.

F4: Warum wechseln unsere Kunden häufig ihren Standort?

Unsere Kunden sind geschäftlich oft für längere Zeit im Ausland unterwegs und arbeiten von dort in einem „global Office“ und nutzen die dort verfügbaren Ressourcen. Unser Tarif ist dann obsolet. Jedoch benötigen Sie außerhalb des Office auch ein reduziertes Maß an Leistung und Konnektivität, welche sich am Bedarf orientiert. Für diese Zeit dürfen die Kosten nicht in voller Höhe anfallen.

F5: nicht mehr von Bedeutung/ entfällt

Sie sehen: Die 5-W-Methode legt im Unternehmen verankertes Wissen frei, welches nun in Stakeholder-spezifischen Content transformiert werden kann. Die Antworten liefern die Basis für gutes Storytelling, wobei diese Basis automatisch die Zielgruppenbedürfnisse antizipiert.

Bevor Sie starten, möchte ich Ihnen zur Unterstützung noch drei Dinge mit auf den Weg geben:

Wichtig im Workshop: Trainieren Sie das 5-W-Fragen Interview mit Führungskraft und Mitarbeiter, bis sie sicher sind. Achten Sie im Workshop darauf, das sofern das Wissen darüber vorhanden ist, die warum-Fragen zielgerichtet auf einen weit gefassten situativen Kontext
hinauslaufen. 
Wie Sie im oben aufgeführten Beispiel sehen, müssen Sie nicht zwingend immer 5-W-Fragen stellen. Manchmal kommt man mit weniger Fragen aus.

Im Anschluss sollten die Teilnehmer in der Lage sein, mit den Mitarbeitern in ihren Abteilungen explorative Content-Rohstoffe zu suchen und die Ergebnisse in eine Matrix wie oben zu übertragen.

Diese Matrix, die aus den Abteilungen zurückgespielt wird, bildet dann die Grundlage für das Content-Rohstoff-Scoring.

Fazit

In diesem Artikel haben Sie erfahren, was ein „situativer Kontext“ ist, warum er die Grundlage für originären Brand-Content ist und wie Sie sich diesem mithilfe der 5-W-Methode nähern. Im letzten Teil dieser Serie stelle ich Ihnen ein Framework für die Bewertung der Content-Rohstoffe vor.

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Digital Leadership bedeutet Freiräume und Coaching https://www.digital-directors.com/digital-leadership-bedeutet-freiraeume-und-coaching/ Thu, 15 Mar 2018 17:19:19 +0000 http://www.digital-directors.com/?p=4226 Durch den technischen Wandel und die fortschreitende Vernetzung müssen Mitarbeiter ihr Leistungs-Portfolio ständig erweitern. Ein guter Führungsstil orientiert sich in Zeiten der Digitalisierung an diese veränderte Arbeitsumwelt. Digital Leadership bedeutet, Mitarbeiter individuell zu fördern und zu entwickeln. Durch Veränderungen der Organisations- und Teamstrukturen dehnen Sie die Komfortzone ihrer Mitarbeiter langsam aus. Ohne Frage kommt dem […]

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Durch den technischen Wandel und die fortschreitende Vernetzung müssen Mitarbeiter ihr Leistungs-Portfolio ständig erweitern. Ein guter Führungsstil orientiert sich in Zeiten der Digitalisierung an diese veränderte Arbeitsumwelt. Digital Leadership bedeutet, Mitarbeiter individuell zu fördern und zu entwickeln. Durch Veränderungen der Organisations- und Teamstrukturen dehnen Sie die Komfortzone ihrer Mitarbeiter langsam aus.

Lesezeit: 4:00 Min.

Ohne Frage kommt dem Menschen bei der Digitalisierung weiterhin eine zentrale Rolle zu, doch die Anforderungen sind hoch. So sehen sich Mitarbeiter einerseits mit der Automatisierung von Prozessen, andererseits mit neuen Aufgaben und Technologien konfrontiert. Vor diesem Hintergrund erwarte ich von meinen Mitarbeitern vor allem, dass sie beständig dazulernen wollen.

Als ausgebildeter Coach sehe ich meine Aufgabe darin, meine Mitarbeiter dort abzuholen, wo sie gerade stehen. Das heißt: Ihre Potentiale entdecken und ausbauen und ein gesundes Bewusstsein für das Selbst- und Fremdbild aufzubauen. Dabei arbeite ich mit dem Modell „innerhalb und außerhalb der Komfortzone“. Indem ich gemeinsam mit den Mitarbeitern die Interessen, Potentiale und Grenzen für ihre Weiterentwicklung auslote, hole ich sie ganz sanft aus ihrer Komfortzone. Diese Vorgehensweise bedarf viel Empathie, um zu erkennen wie weit man dabei gehen kann und soll.

Eine vertrauensvolle Atmosphäre schaffen

Die digitale Welt erfordert flache Hierarchien und einen adaptiven Führungsstil nach Lean-Management-Prinzipien. Als Führungskraft müssen Sie nicht in allem der beste Experte sein, Fehler sind okay. Digital Leadership setzt insbesondere beim Chef Lernbereitschaft voraus. Bei Mitarbeitergesprächen versuche ich daher, das typische Machtgefüge Vorgesetzter/Mitarbeiter zu vermeiden. Meine Teamrunde halte ich beispielsweise grundsätzlich in der Kantine ab. In einer vertrauensvollen Atmosphäre sind Mitarbeiter eher bereit, offen zu sprechen und es ergeben sich „Zufallsideen“, die normalerweise eher außerhalb des Büros zustande kommen.

Methoden des Coachings schaffen neue Möglichkeiten, damit sich Mitarbeiter entwickeln können. Dazu gehört zum Beispiel verstärkt Fragen stellen und zuhören, Stille aushalten oder Stärken und Schwächen der Mitarbeiter gemeinsam ergründen. Ganz konkret trainiere ich meine Mitarbeiter, wie sie vor großen Gruppen sprechen können, wenn Vorstände anwesend sind. Oder wie Sie Nervosität in den Griff bekommen, wie Verhandlungen geführt werden können. Dafür simuliere ich mit ihnen Situationen in vertrauter Atmosphäre und übe ganz grundsätzliche Dinge: Wie adressiere ich die Personen im Raum? Wie bereite ich mich richtig vor? Durch solche Kurztrainings konnten die Kompetenzen im Team nicht nur signifikant erhöht, sondern auch der Teamzusammenhalt gestärkt werden. Ich bestehe darauf, dass meine Mitarbeiter ihre Themen selber vorstellen und vor hochrangigen Mitarbeitern aus dem Top-Management sprechen. Nur dann haben Sie die Möglichkeit, Ihre Fähigkeiten vor einem relevanten Personenkreis zu zeigen und sich für höherwertige Aufgabe zu empfehlen.

Tipp – Lesen Sie den Beitrag: Die Digitale Transformation gewinnt man analog!

Im Fokus steht die Individualität jedes einzelnen Mitarbeiters. Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es, auf die persönlichen Charaktereigenschaften jedes einzelnen Mitarbeiters einzugehen und einen Fit zu den Unternehmenszielen herzustellen. Nur so können Sie entsprechende Fortbildungsangebote in den unterschiedlichsten Formaten anbieten und individuell auf den Mitarbeiter abstimmen. Ein zufriedener Mitarbeiter wird bessere Leistungen erbringen und damit zum Unternehmenserfolg beitragen.

Jeder ist in seinem Bereich ein Genie

Als Digital Leader möchte ich meine Mitarbeiter zu sich selbst führenden Experten in vernetztem Denken entwickeln. Im Zuge der Digitalisierung ist die Organisationsstruktur dabei ein wesentlicher Ansatzpunkt, um Mitarbeiter weiter zu entwickeln und Innovationen voranzutreiben. Wir haben bei uns im Team beispielsweise eine Patenstruktur etabliert. So hat jeder Mitarbeiter des Teams seine spezifische Aufgabe, übernimmt aber auch eine Patenschaft für andere Unternehmensbereiche im Rahmen der Digitalen Evolution, etwa im Bereich Smart Mobility.

Der Vorteil: Die Mitarbeiter fungieren so als „Botschafter“ und Schnittstellen zu anderen Unternehmensbereichen und Marken. Die Paten bringen Themen, die im Digital Transformation Office sind, in die Regelrunden ihrer Patenabteilung mit ein. Ziel ist eine aktive Beziehungsgestaltung zwischen dem Digital Transformation Office und den betreuten Abteilungen. Zudem tauschen sich die Paten ebenfalls untereinander aus. So verdoppelt sich der Synergie-Effekt und die veränderte Organisationsstruktur – das Netzwerk – fördert das strategisch systemische Denken meiner Mitarbeiter.

Eine weitere Möglichkeit, um die Potenziale und Grenzen der Mitarbeiter zu eruieren: Bilden Sie heterogene Klein-Teams. Bei Volkswagen haben wir gute Ergebnisse damit erzielt, einen sehr erfahrenen Mitarbeiter mit einem recht jungen Mitarbeiter zu kombinieren. Solche Teamstrukturen fördern den Austausch im Rahmen der digitalen Transformation im Unternehmen.

Die Digitalisierung impliziert bereits die Aufgaben einer Führungskraft: Die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass die Mitarbeiter die nötige Sicherheit haben, frei zu denken und mit zu gestalten. Mir persönlich hilft dabei meine Erfahrung als Tanztrainer, da im Sport von Coaches ähnliche Methoden gefragt sind wie im Geschäftsleben. Coaches bereiten ihre Sportler, Paare und Teams so gut wie möglich auf Herausforderungen vor, aber wenn das Turnier einmal läuft, müssen sie an der Seitenlinie sitzen und zuschauen. Auch wenn es schwer fällt: Beobachten Sie, halten Sie sich zurück, und geben Sie im Anschluss Feedback. In der digitalen Welt muss eine Führungskraft nicht mehr zwingend im Rampenlicht stehen. Vielmehr hilft der Digital Leader seinen Mitarbeitern, selbst auf die Bühne zu treten und sich als Führungspersönlichkeit zu profilieren.

Fazit

Die Digitalisierung erfordert einen neuen Führungsstil und einen neuen Typus Vorgesetzter. Der Digital Leader muss seine Mitarbeiter genau kennen, sich mehr Zeit für sie nehmen und als „Coach auf Augenhöhe“ wirken. Durch eine gezielte Mitarbeiteranalyse entdecken Sie die Potenziale in Ihrem Team und können jedes Mitglied individuell fördern und entwickeln. Innovative und dynamische Organisationsstrukturen sind dabei eine geeignete Antwort auf die Anforderungen der Digitalisierung, etwa die Bildung von Experten-Teams oder der Aufbau von Patenschaften. Haben Sie den Anspruch, alle Mitarbeiter abzuholen und zu potenziellen Nachfolgern zu entwickeln. Wichtig ist, die Bedürfnisse der Mitarbeiter im Auge zu behalten und nicht zu verzweifeln, wenn das Angebot des Coachings nicht wahrgenommen wird, getreu nach dem Motto: „Even Jesus lost one out of 12.“

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Agile Organisationsformen erfordern Bewusstseinswandel im Unternehmen (Serie) https://www.digital-directors.com/agile-organisationsformen-erfordern-bewusstseinswandel-im-unternehmen/ Tue, 29 Aug 2017 10:49:13 +0000 http://www.digital-directors.com/?p=3935 Im ersten Teil meines Beitrags habe ich kurz zusammengefasst, was agile Orga­ni­sa­tionsformen auszeichnet und die grundsätzlichen Bedingungen skizziert, die das Erstarken dieser Organisationsformen fördern. Im zweiten Teil werde ich Ihnen zeigen, dass Agilität mehr als ein „Papiertiger“ ist. Auch etablierte deutsche Firmen wie Daimler entwickeln agile Organisationsformen um in Zukunft überlebensfähig zu sein. So verkündete […]

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Im ersten Teil meines Beitrags habe ich kurz zusammengefasst, was agile Orga­ni­sa­tionsformen auszeichnet und die grundsätzlichen Bedingungen skizziert, die das Erstarken dieser Organisationsformen fördern. Im zweiten Teil werde ich Ihnen zeigen, dass Agilität mehr als ein „Papiertiger“ ist. Auch etablierte deutsche Firmen wie Daimler entwickeln agile Organisationsformen um in Zukunft überlebensfähig zu sein. So verkündete Daimler-Chef Zetsche kürzlich den Aufbau einer „Schwarmorganisation“. Durch eine Vernetzung von Abteilungsgrenzen und einer Startup-ähnlichen Arbeitsweise mit flachen Hierarchien will der Stuttgarter Autobauer agiler und zukunftsfähiger werden. Wie Sie in diesem Beitrag sehen, gibt es weitere erfolgreiche Beispiele aus der Praxis.

Lesezeit: 5:00 Min.

Tipp – Lesen Sie den 1. Teil:
Die agile Organisation ist gekommen um zu bleiben

Auf Dauer gesehen bin ich von der Überlegenheit agiler Organisationsformen überzeugt. Ebenso bin ich aber auch davon überzeugt, dass der Weg dahin sehr schwierig ist. Er ist von vielen offenen Fragen gekennzeichnet und wird viele heute etablierte Manager mit dem notwendigen „Mindshift“ (über)fordern. Um auf dem Weg in die Agilität möglichst viele Betroffene sowie Beteiligte mit zu nehmen, braucht es Zeit. Umso wichtiger ist es, seinen eigenen Weg sehr bald zu gestalten und zu gehen. Sonst überholen andere!

Agil und erfolgreich: 2 Beispiele aus unterschiedlichen Branchen

Ja, diese selbstorganisierenden agilen Organisationen funktionieren nicht nur auf geduldigem Papier, sondern auch in der wirtschaftlichen Realität, im jeweiligen Markt. Und es sind nicht nur kleine Start­ups, die sich (einzelner) dieser Mechanismen bedienen (und nicht allzu selten in Wachstums­phasen auch wieder „aus den Augen verlieren“), sondern auch größere Einheiten aus unterschiedlichen Branchen haben erfolgreich agile Organisationsmuster etabliert.

Stellvertretend seien hier nur zwei Unternehmen kurz vorgestellt: Zappos gehört seit 2009 zum Amazon-Imperium und ist einer der größten Onlinehändler für Schuhe und Bekleidung (1.500 Mitarbeiter, 4,7 Mrd EUR Umsatz in 2014). Anfang 2014 begann Zappos auf Initiative und unter Führung des CEO Tony Hsieh das Organisationssystem „Holacracy“ zu implementieren. Im März 2015 forcierte Hsieh die Umsetzung und forderte entsprechende Commitments von seinen Mitarbeitern in einer bemerkenswert offenen Mail ein. So machte er klar, dass es keine Alternative zum eingeschlagenen Weg gebe. Gleichzeitig sei das Ziel aber auch noch nicht in allen Details klar und alle müssten gemeinsam an der Entwicklung geeigneter Lösungen mitwirken.

Haier ist seit einigen Jahren einer der führenden Hersteller für weiße und braune Ware und erwirtschaftete im Jahr 2014 mehr als 32 Mrd US$ Umsatz mit über 60.000 Mitarbeitern weltweit. Mit der Übernahme der Hausgerätesparte von General Electric Anfang 2016 kamen weitere 12.000 Mitarbeiter sowie rund 6 Mrd. US$ hinzu. Seit der Gründung im Jahr 1984 führte CEO und Gründer Zhang Ruimin das Unternehmen 20 Jahre lang klassisch hierarchisch. Im Jahr 2005 rief Haier dann das Geschäftsmodell Rendanheyi (= aktives Verbinden von Unternehmen mit Kunden und von Mitarbeitern mit Nutzern) ins Leben und verfolgt seitdem eine konsequent am Kunden ausgerichtete Qualitätsstrategie. Hierzu wurden maximal 20 Mitarbeiter große Teams aufgestellt und in drei Ebenen nach Kundennähe differenziert. 2015 leitete Haier die nächste Phase ein („Redanheyi 2.0), mit der der Netzwerkgedanke noch tiefer verwurzelt und sogar organisationsübergreifend verankert werden soll. Mitarbeiter werden zu Unternehmern im Unternehmen. Alles mit dem Ziel, die Best-in-Class User Experience zu entwickeln.

Die Digitalisierung ist der Treiber agiler Organisationsformen

Die Notwendigkeit, Unternehmen radikal anders als in der Vergangenheit zu organisieren, wird mit unterschiedlichem Tempo und Heftigkeit jeden Verantwortlichen treffen. Hierbei spielt die fortschreitende Digitalisierung sowohl interner Unternehmensprozesse, als auch in der Unternehmens-Umwelt eine entscheidende Rolle. Die größte Herausforderung liegt meiner Meinung nach in der erforderlichen Bereitschaft, lang ein­ge­übte Verhaltensmuster und eigene Werte zu hinterfragen und zu verändern. Für diese kulturelle Evolution und einen Bewusstseinswandel braucht es starke Vorreiter bzw. Mitstreiter im Sinne von Evangelisten. Dieser Bewusstseinswandel benötigt vor allem auch Zeit: oft genug und verständlicherweise bei einem selbst, aber natürlich auch bei den betroffenen Mitarbeitern. Die Tragweite der postulierten Veränderungen zu realisieren, zu akzeptieren und schließlich zu „umarmen“ dauert!

Die Digitalisierung im Unternehmen, ohne eine Anpassung der Organisationsform, wird i.d.R. nicht von Erfolg gekrönt sein. Change Prozesse auf der Organisationsebene (Implikation Nr. 4 des Implikationsmodells) sind unabdingbar!
Die Auseinandersetzung mit dem Thema kann daher gar nicht früh genug beginnen. Die Erarbeitung einer Vorgehensweise und die Adaption eines Organisationsmodells für das eigene Unternehmen wird ebenfalls ein Prozess mit vielen Widerständen und Hindernissen. Der Erfolg wird von der Überzeugung und Überzeugungskraft der Leitfigur abhängen.

Fazit

Welche Ausprägungen die Organisationsform von morgen annehmen wird und welche sich in den jeweiligen Umfeldern als „optimal“ herausstellt, ist heute nicht absehbar. Sicher ist, dass die bisherigen Organisationsformen ihre Grenzen erreicht – oder teilweise überschritten – haben. So wie neue Geschäftsmodelle im Rahmen der digitalen Transformation bis dahin etablierte Unternehmen verdrängt haben, werden neue „agile“ Organisationsformen die bisherigen hierarchischen Strukturen ablösen. Bei aller Unsicherheit sollten Manager diesmal couragierter und offensiver mit dieser Herausforderung umgehen und diese als Chance begreifen.

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