Digital Directors Blog https://www.digital-directors.com/ Antworten zur digitalen Transformation Fri, 17 Jan 2020 07:32:45 +0000 de-DE hourly 1 https://wordpress.org/?v=4.9.3 KI-Special Teil 3: Herausforderungen für die Supply-Chain und Auswirkungen auf die Marken-DNA von Unternehmen https://www.digital-directors.com/ki-special-teil-3-herausforderungen-fuer-die-supply-chain-und-auswirkungen-auf-die-markenwerte-von-unternehmen/ https://www.digital-directors.com/ki-special-teil-3-herausforderungen-fuer-die-supply-chain-und-auswirkungen-auf-die-markenwerte-von-unternehmen/#respond Fri, 17 Jan 2020 07:29:45 +0000 https://www.digital-directors.com/?p=4448 Für unser 3-teiliges „KI Special“ sprach ich mit unserem renommierten Gastautor Prof. Dr. Kreutzer über den Stand und die Bedeutung von KI für Unternehmen und Gesellschaft. Wir freuen uns, Ihnen das Exklusiv-Interview mit vielen spannenden Insights aus der Forschung zu seinem neuen Buch „Künstliche Intelligenz verstehen“ zu präsentieren. Im dritten und letzten Teil unseres KI-Specials […]

Der Beitrag KI-Special Teil 3: Herausforderungen für die Supply-Chain und Auswirkungen auf die Marken-DNA von Unternehmen erschien zuerst auf Digital Directors Blog.

]]>
Für unser 3-teiliges „KI Special“ sprach ich mit unserem renommierten Gastautor Prof. Dr. Kreutzer über den Stand und die Bedeutung von KI für Unternehmen und Gesellschaft. Wir freuen uns, Ihnen das Exklusiv-Interview mit vielen spannenden Insights aus der Forschung zu seinem neuen Buch „Künstliche Intelligenz verstehen“ zu präsentieren.

Im dritten und letzten Teil unseres KI-Specials schauen wir uns die Herausforderung für die Supply-Chain der Unternehmen an gehen der Frage nach, welche Auswirkung für die DNA von Marken zu erwarten sind.

Lesezeit: 6:00 Min.

DM: Was sind die kritischsten Herausforderungen für Unternehmen in Bezug auf die eigenen Wertschöpfungsketten?

RK: Im Hinblick auf die eigenen Wertschöpfungsketten ist Vernetzung „the name of the game“! Mit vor- und/oder nachgelagerten Partnern sind sogenannte Wertschöpfungssysteme aufzubauen. Durch einen besseren Informationsfluss zu den direkten und indirekten Lieferanten einerseits und zu den direkten und indirekten Kunden andererseits können wichtige Effizienzpotenziale in der Wertschöpfung gehoben und sogar ganz neue Geschäftsmodelle entwickelt werde. Zu denken ist hier an die schon angesprochene Predictive Maintenance, die zu einer umfassenden Zusammenarbeit zwischen Lieferanten und Nutzern führt.

Hierbei ist es wichtig, dass die alten Paradigmen der Zusammenarbeit überwunden werden, die bspw. eine wertschöpfende Zusammenarbeit mit Wettbewerbern häufig ausschloss. Dass Unternehmen hier inzwischen anders agieren und agieren müssen, zeigen bspw. die Kooperationen zwischen BMW und Daimler. Nicht nur beim Thema Carsharing arbeitet man jetzt im Joint Venture Share Now zusammen, sondern auch beim Thema autonomes Fahren. Nur gemeinsam lassen sich beim autonomen Fahren die enormen Investitionsbudgets stemmen.

Das neue Paradigma lautet deshalb: Lass uns mit den Partnern zusammenarbeiten, mit denen wir bestimmte Ziele leichter, schneller und kostengünstiger erreichen können als bisher – aus welchen Feldern diese Partner auch immer kommen mögen (gerne auch als dem Feld der Erzkonkurrenten oder von Start-ups).

DM: Sie sprechen in Ihrem Buch von einer KI-Journey für Unternehmen. Geht es hierbei um eine rein technologische Evaluation oder auch um Change-Prozesse, welche die Organisation betreffen?  Gibt es hier schon Mensch-Maschine Konzepte für eine erfolgreiche und wertbasierte Zusammenarbeit?

RK: Die für (fast) jedes Unternehmen wichtige und unvermeidbare KI-Journey umfasst Technologie und Personal gleichermaßen. Schließlich erschließt sich das Potenzial einer neuen Technologie (noch) nicht von allein – es sind Menschen, die hier Hand anlegen müssen, um die Möglichkeiten neuer Technologien zu erkennen und diesen in (bestehende) Prozesse und Strukturen zu integrieren. Deshalb gilt: Die Akzeptanz der Künstlichen Intelligenz in Unternehmen gelingt nur über die Akzeptanz bei den betroffenen bzw. besser bei den beteiligten Mitarbeitern. Schließlich ist es deren Aufgabe, KI-gestützte Lösungen in innovative Produkte, Dienstleistungen und Prozesse zu integrieren. Hierfür ist ein umfassender Change-Prozess zu starten, der zunächst mit einer Aufklärung über die Möglichkeiten, Grenzen – und ja – auch die Gefahren der KI beginnt. Der unternehmensweite Aufbau einer KI-Kompetenz ist folglich unverzichtbar – und kann dann ggf. mit unserem Buch „Künstliche Intelligenz verstehen“ beginnen. Dann gilt es im Team interessierter Personen aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen herauszuarbeiten. Hierzu kann der in Abb. 3 gezeigte KI-Canvas beitragen.

KI-Canvas Aus: Kreutzer/Sirrenberg, Künstliche Intelligenz verstehen, Wiesbaden, 2019, S. 282
Abb. 3: KI-Canvas Aus: Kreutzer/Sirrenberg, Künstliche Intelligenz verstehen, Wiesbaden, 2019, S. 282

Die nächsten Schritte heißen Implementierung, Implementierung, Implementierung. Es geht darum, Schritt für Schritt mit eigenen Fingerübungen zu starten, Erfolge und Mißerfolge zu meistern auf dem Weg, eine eigene KI-Kompetenz aufzubauen. Denn schon in wenigen Jahren werden die meisten Unternehmen beklagen, dass es an ausgebildeten KI-Fachleuten fehlt. Deshalb ist es zielführend, schon heute mit deren Qualifizierung im eigenen Unternehmen zu starten und Schritt für Schritt wertschöpfende Mensch-Maschine Konzepte zu entwickeln.

DM: Als Markenspezialist finde ich die Frage spannend, inwieweit sich KI auf die Marken-DNA und auf die Unternehmenskultur auswirkt. Gibt es dazu schon erste Erkenntnisse?

RK: KI ist ja zunächst „nur“ eine Technologie, die nicht automatisch auf die Marken-DNA wirkt. Erst die Erkennung und Ausschöpfung der KI-Potenziale in der Markenführung selbst können dann längerfristig auf die Marken-DNA wirken und diese weiterentwickeln. Ähnliches gilt für die Unternehmenskultur. Diese muss sich zunächst öffnen für neue Technologien, damit die KI nicht zum Angstgegner definiert, sondern als Chance für eine profitable Entwicklung des Unternehmens zu begreifen. Motto: „Technologie as a Friend!“ Von einer solchen emotionalen Bewertung sind wir in Deutschland leider meistens weit entfernt.

Im Positiven kann die KI dann dazu beitragen, die Customer-Experience zu verbessern. Wenn Voice-Search und Voice-Shopping (Conversational Commerce) über Alexa, Google Home & Co. zum Durchbruch kommen, wird man fragen, wieso man früher so mühsam über eine Tastatur Online-Bestellungen abwickeln musste. Hier wird die Bequemlichkeit ein wichtiger Antreiber hin zu Voice First oder sogar Voice Only werden.

Anders sieht es heute noch im Bereich der Online-Marken-Werbung aus, wenn diese automatisiert (meist noch ohne KI-Einbindung) ausgespielt wird (Stichwort Programmatic Advertising). Immer wieder finden sich dann Werbe-Banner von Procter & Gamble und anderen Unternehmen in Online-Umfeldern (bspw. bei Gewaltvideos oder auf links- oder rechtsradikalen Websites), wo die Markenverantwortlichen ihre Werbung nicht sehen wollen. Hier geht es um die Brand-Safety. Solche Fehlplatzierungen können die Marken-DNA nachhaltig gefährden. Deshalb muss man genau prüfen, welche Entscheidungen man zukünftig an die Black-Box KI übertragen möchte.

Eine große Herausforderung für den KI-Einsatz liegt darin, diese Black-Box transparenter zu machen. Diese Aufgabe hat auch einen Namen: Explainable AI (Artificial Intelligence). Die Nachfolgziehbarkeit der KI-basierten Lösungen ist auch eine Erfolgsvoraussetzung für die Akzeptanz von KI in Unternehmen. Schließlich möchte sich kaum einer blind irgendwelchen Algorithmen anvertrauen, die er oder sie nicht nachvollziehen kann (zumindest in groben Zügen).

DM: Abschlussfrage: Was kann der Mensch besser als die KI – jetzt und in Zukunft?

Fast bin ich geneigt zu sagen: Alles, was das Leben wirklich lebenswert macht!

Emotionale Nähe zu Menschen aufbauen, wertschätzende, liebevolle, gut reflektierte oder auch witzige Dialoge, auch einmal „unvernünftig“ sein und etwas ganz Verrücktes tun (und sei es ein Fallschirmsprung), sich an klassischer Musik erfreuen (bspw. an der „Ode an die Freude“), von einer Oper zu Tränen gerührt sein (gerne bei Tosca oder Tristan & Isolde), sich in ein gutes Buch versenken, singen, mit der Liebsten tanzen, lachen – leben!

Die Grundlage für dieses Interview bildet Prof. Kreutzers neues Buch „Künstliche Intelligenz verstehen“ (2019)

Der Beitrag KI-Special Teil 3: Herausforderungen für die Supply-Chain und Auswirkungen auf die Marken-DNA von Unternehmen erschien zuerst auf Digital Directors Blog.

]]>
https://www.digital-directors.com/ki-special-teil-3-herausforderungen-fuer-die-supply-chain-und-auswirkungen-auf-die-markenwerte-von-unternehmen/feed/ 0
KI-Special Teil 2: Potenziale für Produktion, Marketing und den Arbeitsmarkt https://www.digital-directors.com/ki-special-teil-2-potenziale-fuer-produktion-marketing-und-den-arbeitsmarkt/ https://www.digital-directors.com/ki-special-teil-2-potenziale-fuer-produktion-marketing-und-den-arbeitsmarkt/#respond Mon, 30 Dec 2019 10:10:32 +0000 https://www.digital-directors.com/?p=4436 In unserem 3-teiligen „KI Special“ sprach ich mit unserem renommierten Gastautor Prof. Dr. Kreutzer über den Stand und die Bedeutung von KI für Unternehmen und Gesellschaft. Wir freuen uns, Ihnen das Exklusiv-Interview mit vielen spannenden Insights aus der Forschung zu seinem neuen Buch „Künstliche Intelligenz verstehen“ zu präsentieren. Im zweiten Teil kommen wir auf die […]

Der Beitrag KI-Special Teil 2: Potenziale für Produktion, Marketing und den Arbeitsmarkt erschien zuerst auf Digital Directors Blog.

]]>
In unserem 3-teiligen „KI Special“ sprach ich mit unserem renommierten Gastautor Prof. Dr. Kreutzer über den Stand und die Bedeutung von KI für Unternehmen und Gesellschaft. Wir freuen uns, Ihnen das Exklusiv-Interview mit vielen spannenden Insights aus der Forschung zu seinem neuen Buch „Künstliche Intelligenz verstehen“ zu präsentieren.

Im zweiten Teil kommen wir auf die Potenziale für die Produktion und das Marketing zu sprechen. Vor diesem Hintergrund beleuchten wir die Konsequenzen für den Arbeitsmarkt und den Datenschutz.

Lesezeit: 5:00 Min.

DM: Was bedeutet der massive Einzug von KI und KI-basierter Automatisierung für den Arbeitsmarkt? Wie sieht der Job-Markt der Zukunft aus? Vor allem für die breite Masse?

RK: Die Digitalisierung und Dematerialisierung von Produkten und Dienstleistungen sowie von Prozessen kann in Zukunft nicht mehr von der KI-Nutzung getrennt werden. Diese Entwicklungen verstärken sich in vielen Bereichen. Ich sehe – wie viele Studien auch – eine starke Polarisierung des Arbeitsmarkts (vgl. Abb. 2). Es wird eine starke Nachfrage an hochqualifizierten Mitarbeitern geben, die KI, Data-Analytics, Internet-of-Things, vernetzte Produktion, Augmented Reality, Virtual Reality etc. konzipieren, produzieren und managen. Den Facharbeitermangel sehen wir schon heute – und er wird sich auch in anderen Bereichen einstellen, in den in Zukunft gut ausgebildete Fachleute benötigt werden. Im gleichen Zeitraum werden durch die (auch KI-gestützte) Automatisierung Jobs mit mittlerer Qualifikation wegfallen. Hier ist bspw. an klassische Büroangestellte zu denken, an Rechtsanwaltsgehilfen, an Buchhalter, Zugführer, Controller. Gleichzeitig verstärkt sich der Trend in Richtung E-Commerce und fordert die Logistik heraus. Es wird wohl noch viele Jahre dauern, bis Drohnen und Roboter Pakete an die Endkunden zustellen können (wenn überhaupt). Das heißt, wir benötigen eine Heerschar von Zustellen – und nicht nur für Pakete. Die Entwicklung hin zu einer On-Demand-Society, in der ich mir die Pizza, aber auch die Zutaten zum Kochen liefern lasse, bei Bedarf einen Helpling zum Wohnungsputzen anheuere, wird zu einer hohen Nachfrage bei niedrig qualifizierten Jobs führen.

Abb. 2: Zukünftiger Personalbedarf – orientiert am Qualifikationsniveau
Eigene Abbildung

DM: Kommen wir zu den Unternehmen. In welchen Bereichen liegt für Unternehmen das größere Potenzial in Einsatz von KI? Im Marketing oder in der Produktion?

RK: Ich habe den Eindruck, dass die Produktion in vielen Bereichen schon näher an KI-Lösungen ist als das Marketing. In der Produktion ist Ingenieurswissen und IT-Know-how heute schon viel umfassender „verdrahtet“ als in den meisten Marketing-Abteilungen. Gleichzeitig sind bei Maschinen-Daten keine Regelungen der DSGVO zu berücksichtigen! Das hilft, KI-gestützte Konzepte zu entwickeln. Außerdem lassen sich hier Einsparungen in der Wertschöpfungskette sehr viel leichter und schneller nachweisen.

Im Marketing sollte man zunächst einmal ermitteln, in welchen Felder den Kunden der Schuh drückt und KI-Lösungen Abhilfe schaffen können. Hier gilt es in besonderem Maße, den KI-Einsatz von der Kundenseite her zu denken. Schließlich stellt die KI-Nutzung keinen Selbstzweck dar. KI-Systeme sollen vielmehr Wert für das Unternehmen und Wert für die Kunden schaffen. Das kann im Bereich Customer-Service-Center sein, wo eine KI-basierte, intelligente Nutzerführung bei einer 24/7-Verfügbarkeit auf große positive Resonanz stoßen dürfte – und gleichzeitig Personalkosten einzusparen hilft. Ansonsten kann KI hier vor allem weitere spannende Muster aus Daten „herauskitzeln“, die eine Verbesserung der Customer-Experience unterstützen. Hier werden wir in jedem Falle noch viel Spielwiese sehen. Es gilt mutig auszuprobieren, was geht, was ankommt…

DM: Auf das Marketing bezogen: Ist Datenschutz und KI – ein Widerspruch?

Wenn China auf viele Millionen personenbezogene Datensätze zugreift und dies mit Daten der Gesichtserkennung verknüpft, können hier sehr leistungsstarke KI-Anwendungen entwickelt werden, die uns früher oder später auf dem Weltmarkt begegnen werden. Dies ist die für die KI-Entwicklung ein entscheidender Wettbewerbsvorteil.

Allerdings wünsche ich mir für Deutschland nicht die gleiche grenzenlose Datennutzung. Aber ein bisschen mehr Spielraum für den Datenzugriff hätte ich mir schon gewünscht. Die DSGVO definiert ja „Datensparsamkeit“ als oberstes Mantra und es gilt: „Verbot mit Erlaubnisvorbehalt“! Alles ist verboten, wenn es von Kunden nicht explizit erlaubt wurde.

Bei KI gilt allerdings eines: Nichts ist besser für KI als mehr (gute) Daten!

Wir können uns partiell mit anonymisierten Datenbeständen helfen. Der Aufbau solcher Trainingsdatensätze könnte auch von der Regierung mit angeschoben werden. Allerdings haben wir ja erst vor kurzem erlebt, welcher Aufschrei durch Deutschland ging, als der Gesundheitsminister angeregt hat, für Forschungszwecke eine große Gesundheitsdatenbank mit anonymisierten Daten aufzubauen. Die Bedenken hießen: Es könnte doch, wäre u.U. möglich, dass …!

Auch hier gilt meine Aussage: Noch schlimmer, als etwas nur zu 99% perfektes zu machen ist es, nichts zu machen, vor lauter Angst, es könnten Fehler eintreten! Ja klar, Fehler können auftreten und werden auftreten. Das ist die Chance zu lernen! Anders ging es noch nie, geht es auch heute nicht und wird es auch morgen nicht gehen. Fehler gehören unverzichtbar zu jedem Lernprozess!

Allerdings gilt auch: Angst war noch nie ein guter Ratgeber! Auch wenn die Angst vor Angriffen vor allem aus den fälschlicherweise „sozial“ genannten „sozialen Medien“ leider zu häufig berechtigt ist. Allerdings dürfen wir der Dummheit der Masse nicht weichen, wenn wir von einem übergeordneten Ziel überzeugt sind!

Im dritten und letzten Teil unseres KI-Specials schauen wir uns die Herausforderung für die Supply-Chain der Unternehmen an und gehen der Frage nach, welche Auswirkung für die DNA von Marken zu erwarten sind.

Die Grundlage für dieses Interview bildet Prof. Kreutzers neues Buch „Künstliche Intelligenz verstehen“ (2019)

Der Beitrag KI-Special Teil 2: Potenziale für Produktion, Marketing und den Arbeitsmarkt erschien zuerst auf Digital Directors Blog.

]]>
https://www.digital-directors.com/ki-special-teil-2-potenziale-fuer-produktion-marketing-und-den-arbeitsmarkt/feed/ 0
KI-Special Teil 1: Game-Changer und Basis-Technologie https://www.digital-directors.com/ki-special-teil-1-game-changer-und-basis-technologie/ https://www.digital-directors.com/ki-special-teil-1-game-changer-und-basis-technologie/#respond Fri, 13 Dec 2019 06:58:01 +0000 https://www.digital-directors.com/?p=4425 In unserem 3-teiligen „KI Special“ sprach ich mit unserem renommierten Gastautor Prof. Dr. Kreutzer über den Stand und Bedeutung der KI für Unternehmen und Gesellschaft. Wir freuen uns, Ihnen das Exklusiv-Interview mit vielen spannenden Insights aus der Forschung zu seinem neuen Buch „Künstliche Intelligenz verstehen“ zu präsentieren. Im ersten Teil gehen wir den Fragen nach, […]

Der Beitrag KI-Special Teil 1: Game-Changer und Basis-Technologie erschien zuerst auf Digital Directors Blog.

]]>
In unserem 3-teiligen „KI Special“ sprach ich mit unserem renommierten Gastautor Prof. Dr. Kreutzer über den Stand und Bedeutung der KI für Unternehmen und Gesellschaft. Wir freuen uns, Ihnen das Exklusiv-Interview mit vielen spannenden Insights aus der Forschung zu seinem neuen Buch „Künstliche Intelligenz verstehen“ zu präsentieren.

Im ersten Teil gehen wir den Fragen nach, welche konkrete Bedeutung die KI als Basis-Technologie für das Informations- und Konzeptionszeitalter hat.

Lesezeit: 7:00 Min.

DM: Herr Kreutzer, was ist Künstliche Intelligenz – in einem Satz?

RK: KI ist der Game-Changer, der im Zuge der 4. industriellen Revolution die Gewichte zwischen Unternehmen, Branchen und Ländern nochmals ganz neu verteilen wird.

DM: Wenn man davon ausgeht, dass sich die Gesellschaft in einer Transformation von der Informationsgesellschaft zur Konzeptionsgesellschaft befindet, wo ist die KI hier zu verorten? Eher in Bereichen der reinen Informationsverarbeitung bzw. Wissensarbeit oder auch in den kreativen, sinnhaft-konzeptionellen Aufgaben?

RK: KI ist im Alltag der Informationsverarbeitung bei den meisten Menschen schon angekommen – allerdings haben dies viele noch nicht bemerkt. In meinen KI-Seminaren stelle ich immer wieder die Frage: Wer von Ihnen hat KI schon genutzt? Meistens melden sich dann 30% der Teilnehmer, obwohl es 100% sein müssten.
Schließlich kommen bei Google-Suchanfragen schon heute KI-Algorithmen zum Einsatz, um unsere Fragen besser zu verstehen und präziser zu beantworten. Einen entsprechenden Release zum Verständnis von Fragen – statt nur von Keyword – hat Google gerade in den USA gestartet. Durch die Weiterentwicklung des Suchalgorithmus in Richtung der Beantwortung komplexerer Fragen bereit sich Google gleichzeitig auf die Entwicklung von „Voice-Search“ vor. Google Home, Alexa, Siri und Co. lassen grüßen.

Auch die Empfehlungen von Online-Shops gehen heute teilweise schon über die klassische Warenkorb-Analyse hinaus und versuchen durch KI-Anwendungen, den unausgesprochenen Wünschen und Erwartungen der Kunden noch besser auf die Spur zu kommen. Auch wer Google Translate – oder besser noch das Programm DeepL (ein Kölner Start-up) zur automatisierten Übersetzung nutzt, setzt bereits heute ganz selbstverständlich auf KI – hier in der Gestalt der Spracherkennung (NLP für Natural Language Processing).

Es zeigt sich: KI ist in der Informationsgesellschaft längst angekommen.

Viel dickere Bretter sind dagegen in der Konzeptionsgesellschaft zu bohren, wenn es darum geht, etwas ganz Neues zu entwickeln. Schließlich dürfen wir nicht vergessen, dass der Kern der Künstlichen Intelligenz die Mustererkennung ist. Wenn KI-Anwendungen heute etwas „Neues“ schaffen, dann basiert das „Neue“ auf der neuen Zusammensetzung von Mustern, die das KI-System in den Input-Daten erkannt hat. Wenn ein KI-System auf der Basis der Analyse von neun Beethoven-Symphonien die 10. Symphonie komponieren würde, klänge das Ergebnis tatsächlich wie Beethoven – ein Quantensprung der Musikgeschichte wäre hierbei allerdings nicht zu erwarten.

Ein bereits realisiertes Beispiel ist die KI-gestützte Entwicklung eines Drehbuchs für einen Lexus-Spot. Hierzu hat eine KI-Anwendung prämierte Automobil-Spots analysiert und – wieder einmal – bestimmte Muster in den besten Spots erkannt und neu zusammengesetzt. Der online verfügbare Spot wurde allerdings noch von einem menschlichen Regisseur gedreht.

KI heißt heute noch meistens: mehr vom Gleichen!

Um dies zu verdeutlichen, lassen Sie uns einen Blick auf die Malerei im 20. Jahrhundert werfen. KI-Systeme wären – Stand heute – nicht in der Lage ausgehend vom Status-quo der Malerei bspw. den Kubismus, den Dadaismus, den Surrealismus, den Expressionismus oder die neue Sachlichkeit zu kreieren. Hier waren es große Künstler, die „aus der Rille gesprungen sind“, gegen die jeweils herrschende Mode und die „richtigen“ Konventionen in der Kunst revoltiert und damit die Menschheit bereichert und teilweise auch beglückt haben. Bis KI dazu in der Lage ist, wird es noch lange dauern!

DM: Sie sprechen in Ihrem neuen Buch „Künstliche Intelligenz verstehen“ von einer Basis-Innovation, die alle Lebensbereiche durchdringen wird. Also durchaus vergleichbar mit der Elektrizität. Welche Gefahren bestehen hier für die Gesellschaft, was müssen die Menschen lernen und welche Aufgaben muss vor diesem Hintergrund der Staat hier übernehmen?

RK: Bevor wir – typisch Deutsch – von den Gefahren sprechen, sollten wir zunächst einmal einen Blick auf die Einsatzfelder der Künstlichen Intelligenz werfen. Hierbei gibt es vier Bereiche (vgl. Abb. 1).

Prof Kreutzer KI
Abb. 1: Einsatzfelder der Künstlichen Intelligenz Aus: Kreutzer/Sirrenberg, Künstliche Intelligenz verstehen, Wiesbaden, 2019, S. 29

Durch die Spracherkennung wird vieles in der Handhabung einfacher werden. Und vielleicht fragen wir uns in ein paar Jahren, wofür früher Keyboards benötigt wurden. Die Bilderkennung ist die Voraussetzung für das autonome Fahren. KI-gestützte Anlage-Roboter (Robo-Advisor) als Expertensysteme helfen uns heute schon, unsere Finanzanlagen zu managen. Und KI-basierte Roboter kommen heute schon in der Betreuung von Senioren im Japan zum Einsatz – oder fahren die Züge an Flughäfen und in ferner Zukunft auch die Züge der Deutschen Bahn.

KI wird vieles einfacher und bequemer machen. Wenn KI-Systeme bei der Predictive Maintenance – bei der „vorausschauenden Wartung“ – helfen, dann können Aufzüge, Rolltreppen und Flugzeugturbinen gewartet werden, bevor diese ausfallen. Das hilft uns allen. Wenn KI-Systeme die Qualität in der Produktion überwachen, wird der Ausschuss reduziert und die Ressourcen geschont. Gleichzeitig kann in vielen Bereichen eine höhere Produktvielfalt zu akzeptablen Kosten erzeugt werden. Auch das kommt uns allen zugute.

Aber ja: Es gibt auch Gefahren oder besser Herausforderungen, die wir meistern müssen. Zunächst einmal geht es darum, zu begreifen, wofür KI steht. Deshalb haben wir unser Buch „Künstliche Intelligenz verstehen“ genannt – um zunächst ganz niederschwellig Neugierde, Lust und Interesse an der Künstlichen Intelligenz zu wecken, ohne gleich mit komplexen Algorithmen abzuschrecken. Wir stellen eher die Anwenderseite in den Mittelpunkt – um zu zeigen, was geht, um die eigenen Kreativprozesses zu stimulieren.

Zunächst sind in Sachen KI die Unternehmenslenker gefordert, die der Künstlichen Intelligenz den notwendigen Stellenwert im Unternehmen einräumen müssen. Leider ist auf dieser Ebene – nachvollziehbar, aber nicht entschuldbar – häufig noch kein vertieftes KI-Verständnis gegeben. Hier hat Deutschland noch einen großen Nachholbedarf; denn schließlich konnte kaum ein heutiger Unternehmenslenker etablierter Unternehmen KI studieren!

Zusätzlich ist aber auch jede Führungskraft und jeder Mitarbeiter selbst aufgerufen, für sein jeweiligen Aufgabenumfeld einmal zu prüfen, welche Relevanz der KI beizumessen ist – und sich dann das notwendige Wissen ggf. selbst anzueignen. Wenn der Arbeitgeber hierbei nicht unterstützt, dann muss jeder halt selbst initiativ werden, um seine eigene Employability (i.S. von Beschäftigungsfähigkeit) zu erhalten. Schließlich werden sich viele Aufgabenprofile von Mitarbeitern und Führungskräften in der Zukunft massiv verändern.

Der Staat sollte vor allem die Grundlagenforschung an den Universitäten unterstützen, damit Deutschland hier nicht den Anschluss verliert. Hierfür sind ja viele zusätzlich KI-Professorenstellen geplant. Bisher liegen wir hier hinsichtlich Know-how und Rechnerkapazitäten schon weit zurück – vor allem in Vergleich zu China und den USA. Neben einer Ethik-Kommission zur KI sollten wir vor allem viele Think Tanks starten, die anwendungsbezogene Forschung betreiben, damit nicht Deutschland Grundlagen erarbeitet, die von anderen Ländern in vermarktbare Lösungen übersetzt werden. Das hatten wir schon zu häufig! Es geht darum, nicht mit Time-to-Markt auf die perfekte Lösung zu setzen – sondern mit Time-to-Value auf die Frage, wann schafft eine neue Lösung bereits Mehrwert für die Kunden, um diese dann früher als bisher am Markt einzuführen!

Man sieht: Ich sehe die Gefahr weniger in der KI selbst – als in der Nicht-Beschäftigung mit KI.

Hier laufen wir Gefahr, den Anschluss an eine der zukünftigen Basis-Technologien zu verlieren, wenn wir jetzt nicht Gas geben. Dann verlieren wir nicht nur Jobs, die der zunehmenden und nicht nur KI-getriebenen Automatisierung zum Opfer fallen werden, sondern wir bauen gleichzeitig auch keine gut bezahlten und nachhaltig relevanten Jobs in der KI-Entwicklung und KI-Anwendung auf.

Schließlich können wir als Land oder auch als Europa nicht: Den absehbaren Siegeszug der Künstlichen Intelligenz aufhalten.

Im zweiten Teil kommen wir auf die Potenziale für die Produktion und das Marketing zu sprechen. Vor diesem Hintergrund  beleuchtet Prof. Kreutzer die Konsequenzen für den Arbeitsmarkt und den Datenschutz.

Die Grundlage für dieses Interview bildet Prof. Kreutzers neues Buch „Künstliche Intelligenz verstehen“ (2019)

Der Beitrag KI-Special Teil 1: Game-Changer und Basis-Technologie erschien zuerst auf Digital Directors Blog.

]]>
https://www.digital-directors.com/ki-special-teil-1-game-changer-und-basis-technologie/feed/ 0
6 Gründe warum Unternehmen an Multichannel-Strategien scheitern https://www.digital-directors.com/6-gruende-warum-unternehmen-an-multichannel-strategien-scheitern/ Thu, 12 Sep 2019 11:06:31 +0000 https://www.digital-directors.com/?p=4412 In diesem Artikel beschreibe ich 6 Gründe warum Unternehmen an der Umsetzung von Multichannel-Strategien scheitern. Zahlreiche Einzelstudien zum Marketing, dem Kundenservice oder dem Customer Experience zeigen oft ein signifikantes Gap zwischen der unternehmensinternen Wahrnehmung und der Kundenwahrnehmung. Mit Hilfe des Modells der 6 Implikationen zur digitalen Transformation, zeige ich 6 „Show-Stopper“ auf. Diese sind aus […]

Der Beitrag 6 Gründe warum Unternehmen an Multichannel-Strategien scheitern erschien zuerst auf Digital Directors Blog.

]]>
In diesem Artikel beschreibe ich 6 Gründe warum Unternehmen an der Umsetzung von Multichannel-Strategien scheitern. Zahlreiche Einzelstudien zum Marketing, dem Kundenservice oder dem Customer Experience zeigen oft ein signifikantes Gap zwischen der unternehmensinternen Wahrnehmung und der Kundenwahrnehmung. Mit Hilfe des Modells der 6 Implikationen zur digitalen Transformation, zeige ich 6 „Show-Stopper“ auf. Diese sind aus meiner Sicht die häufigsten Ursachen für das Scheitern von Multichannel-Strategien. Wie immer ohne Anspruch auf Vollständigkeit.

Lesezeit: 4:00 Min.

Sämtliche Studien zu Mehrkanal-Strategien kommen zu dem selben Ergebnis: Konsequent ausgerollte Multichannel-Strategien generieren einen Effektivitäts-Zuwachs von ca. 60 %. (vgl. z.B. Studie AdReaction von KantarTNS). Das ist allerdings nur die eine Seite der Medaille. Denn die gleichen Studien kommen auch zu dem Ergebnis, dass mehr als die Hälfte der Unternehmen bei der Umsetzung scheitern. Bevor ich auf die 6 Ursachen eingehe, möchte ich noch eines vorwegschicken:
Multichannel-Strategien sind im Zeitalter der Digitalisierung ein fundamentaler Bestandteil des gesamten Wertschöpfungsprozesses eines Unternehmens. Die Kommunikation ist dabei nur die Basis um Business-Modelle zu etablieren. Multichannel-Strategien vereinen alle Bereiche: Kundenservice, Markenführung, Kunden-Dialog, etc. Der Einfluss auf die zukünftige Unternehmensentwicklung ist dabei enorm.

Warum scheitern also Unternehmen an Multichannel-Strategien?

1.) Implikation Stakeholder: Weil immer noch mit klassischen Zielgruppen-Modellen gearbeitet wird.

Entwickeln Sie personabezogene Use-Cases und validieren Sie diese fortlaufend. Was erwartet der Kunden in jedem einzelnen Moment seiner Kundenreise und wie läßt sich diese Erwartung kanalspezifisch erfüllen? Klassische Zielgruppen-Segmentierung und Sinus-Milieus gehören in die Markenführung und haben im Rahmen von Multichannel-Strategien kaum eine Aussage.

2.) Implikation Corporate Identity: Weil die Markenwerte nicht kanalgerecht übersetzt und konsequent operationalisiert werden.

Übersetzen Sie die Werte Ihrer Marke kanalspezifisch. Überprüfen Sie dabei, inwieweit Sie die abstrakte Brand DNA zu emotional erfahrbaren Nutzen wandeln können. Achten Sie aber auch bei einer zunehmenden Kanalvielfalt darauf, die CI über alle Kanäle stringent zu manifestieren. Kanalspezifische Anpassung und Markenidentität muss dabei kein Widerspruch sein. Hier verweise ich gern auch nochmal auf den Beitrag des Kollegen Jörn Winter: Keine digitale Markenführung ohne Markensprache

3.) Implikation Organisation: Weil die notwendigen Rahmenbedingungen zur Entwicklung crossfunktionaler Prozesse und Teams nicht gegeben sind.

Multichannel-Strategien lassen sich nur umsetzen, wenn Teams crossfunktional arbeiten können. Hierfür müssen Strukturen und Hierarchien unternehmensweit neu gestaltet werden. Die Entwicklung des einzelnen Mitarbeiters ist ein Schlüsselfaktor, damit sich das Unternehmen den neuen Umweltbedingungen anpasst. Neben der Entwicklung eines kundenzentrierten Mindsets, müssen auch der Verantwortungs- und Wirkungsbereiche des einzelnen Mitarbeiters neu definiert werden. Insbesondere das mittlere Management ist hier mit Coaching-Aufgaben gefordert. Tipp: Lesen Sie dazu einmal den Beitrag des Kollegen Falk Bothe: Digital Leadership bedeutet Freiräume und Coaching

4.) Implikation Technologie: Weil proprietäre Altsysteme immer noch fundamental in den Prozessen integriert sind.

Die IT ist in vielen Unternehmen die heilige Kuh. Hier wird gern mit den lebenserhaltenden Funktionen alter und „liebgewonnener“ Systeme argumentiert, die jegliche API-REST Software-Einführung torpedieren. Schnittstellenprobleme müssen der Vergangenheit angehören – das sind Probleme der 90ziger! Mit einer siloartigen Systemlandschaft, lassen sich keine tiefgreifenden Multichannel Strategien umsetzen. Crossfunktionale Organisationen benötigen eine crossfunktionale Systemlandschaft, um kanalübergreifende Kundenerlebnisse zu ermöglichen.

5.) Implikation Kanäle: Weil kein kanalübergreifendes Kundenerlebnis möglich ist.

An dieser Stelle laufen die Aspekte der Implikationen 1-4 zusammen. Allerdings möchte ich hier den Fokus neben Technologie & Daten auf die kanalgerechte Konzeption bzw. Kreativität legen. Die basale Frage an dieser Stelle lautet: Welcher Kanal kann mit welchem Konzept entlang der Kundenreise einen maximalen Impact liefern? Anders ausgedrückt: Was fangen wir mit unseren Daten und unserer technologischen Infrastruktur kanalspezifisch an? Fördern Sie die kreativen Prozesse, indem Sie auch hier crossfunktionale Teams zusammenstellen.

6.) Implikation Marketing: Weil das Marketing immer noch eine operative Service-Einheit der Markenführung ist.

Jetzt wird es politisch! Wie eingangs erwähnt, geht es bei Multichannel-Strategien um weitaus mehr, als um das Ausrollen von Werbekampagnen. Das Marketing muss mindestens einen Sitz im Management Board haben. Denn das Marketing ist ein integraler Bestandteil für Produktentwicklung, Kundenservice, Kommunikation und die Entwicklung von Wertschöpfungsketten. Strategische Stoßrichtungen müssen also zusammen mit dem Marketing verabschiedet werden. Unleash your Marketing!

Fazit:

Es erfordert Mut und Durchhaltevermögen das eigene Unternehmen zu einem echten Multichannel-Unternehmen zu entwickeln. Doch die Zeit sich an Powerpoint-Folien zur Digitalisierung und zu Mehrkanal-Strategien abzuturnen ist definitiv vorbei. Nun heißt es ernsthaft das Unternehmen in eine neue Ära der Unternehmens-Umwelt-Beziehung zu führen. Denn es benötigt keine disruptive Übermacht, um sich aus dem relevant Set der Kundschaft zu katapultieren. Dazu reicht schon Untätigkeit oder Halbherzigkeit in der Umsetzung.

Der Beitrag 6 Gründe warum Unternehmen an Multichannel-Strategien scheitern erschien zuerst auf Digital Directors Blog.

]]>
Interview: Customer Experience Management in deutschen Unternehmen https://www.digital-directors.com/interview-customer-experience-management-in-deutschen-unternehmen/ Tue, 02 Jul 2019 13:50:45 +0000 https://www.digital-directors.com/?p=4399 Interview mit Herrn Rainer Kolm, Inhaber des Instituts für Customer Experience Management (i-CEM) und Initiator der CX Trendstudie 2019.   Die Trendstudie zeigt ein deutliches Bild zum Stand des Customer Experience Managements in deutschen Unternehmen. In diesem Beitrag erfahren Sie einige wichtige Aspekte aus der Studie, sowie Herrn Kolms Einschätzung zum Customer Experience im Rahmen […]

Der Beitrag Interview: Customer Experience Management in deutschen Unternehmen erschien zuerst auf Digital Directors Blog.

]]>
Interview mit Herrn Rainer Kolm, Inhaber des Instituts für Customer Experience Management (i-CEM) und Initiator der CX Trendstudie 2019.  
Die Trendstudie zeigt ein deutliches Bild zum Stand des Customer Experience Managements in deutschen Unternehmen. In diesem Beitrag erfahren Sie einige wichtige Aspekte aus der Studie, sowie Herrn Kolms Einschätzung zum Customer Experience im Rahmen der Digitalisierung. Das Interview führte Dirk Majchrzak.

Lesezeit: 4:00 Min.

DM: Herr Kolm, womit beschäftigt sich Ihr Institut, i-CEM?

RK: Das Institut für Customer Experience Management (i-CEM) ist ein Netzwerk von Know-how Trägern und Technologieanbietern im Bereich des innovativen Kundenbeziehungs-Managements.
Wir bringen Forschung, Technologie und Beratung zusammen, um gemeinsam neue, zukunftsorientierte Lösungen zu entwickeln.
Durch jahrelange Erfahrung in verschiedensten operativen und strategischen Aufgaben im Bereich Customer Experience Management arbeiten wir sehr praxisnah und ergebnisorientiert.

DM: Was war der Anlass Ihrer Trendstudie?

RK: Wir wollten dokumentieren, wie der aktuelle Stand zum Thema CEM/CX ist. Es gibt hierzu viele amerikanische und internationale Studien, aber keine explizit für den deutschsprachigen Raum. Unser Ziel war es, so zu einer Schärfung des Themas und einer besseren Verortung beizutragen. Wir wollten herausfinden, wer ist verantwortlich, wo sitzen die Verantwortlichen und wer treibt das Thema CX mit welcher Motivation und welchen Mitteln voran.
Mit dieser Motivation nutzen wir die Ergebnisse, um mit den Verantwortlichen Verbesserungsmöglichkeiten zu diskutieren, um so das Thema Customer Experience weiter in Unternehmen zu verankern und voranzutreiben.

DM: Welche Rolle spielt aus Ihrer Sicht die Digitalisierung im Rahmen des Customer Experience Managements?

RK: Die Digitalisierung setzt den Rahmen für das CEM/CX. Zum einen durch zugänglichere Daten – niemand muss sich mehr mit Bleistift und Papier neben einen Mitarbeiter setzen, um Auswertungen zu erhalten – zum anderen durch die größere und größer werdende Anzahl der Kontaktpunkte bzw. Touchpoints von Interessenten und Kunden mit Unternehmen. Um Kundenerlebnisse wirklich gelungen zu gestalten, muss den Systemen und Menschen klar sein, was mit jedem Kunden wo geschehen ist – egal ob Webseite, Mobile App, Hotline oder Facebook. Die Digitalisierung verändert die Organisation und die Kommunikation innerhalb und außerhalb der Unternehmen – die Möglichkeiten und die Notwendigkeiten.

DM: Laut Ihrer Studie verfügen über 72% der Unternehmen über Customer Journey Maps. Haben Sie Hinweise wie die daraus gewonnenen Erkenntnisse in den Unternehmen operativ umgesetzt werden?

RK: Customer Journey Maps dienen einerseits um das ‚Ist-Bild‘ fest zu legen, das hilft ganz konkret Engpässe in der Kundenerfahrung aufzuzeigen. Hierbei kann die Journey Map also als diagnostisches Instrument helfen die Verbesserungen zu priorisieren. Bei einer guten Umsetzung kann das sogar auf (Semi-)Live Basis erfolgen. Anderseits ist das Mapping das wichtigste Mittel, um die Kundenstrategie eindeutig festzulegen und ein ‚Soll-Bild‘ zu schaffen. Hiermit wird dann auch von der reinen Fehlerbehebung umgestiegen auf ein bewusstes, konkret geschaffenes Kundenerlebnis.

Tipp – Die ausführliche Studie finden Sie hier:
CX Trendstudie 2019

DM: Die manuelle bzw. individuelle Auswertung der CX stellt den Löwenanteil. Nur 5% entfallen auf KI-Verfahren. Welche Verfahren kommen hier zum Einsatz?

RK: Es sind nicht KI-Verfahren nach der reinen Lehre des Machine Learning, sondern im aktuellen Praxiseinsatz Hybridformen basierend auf Process Mining, Text Analytics und Big Data Analyse. Hauptanwendung ist die Sentimentanalyse im Bereich von offenem Kundenfeedback, um Prozessanomalien von Kundeninteraktionen aus Transaktionssystemen und Big-Data-Kundendatenanalyse zu erkennen. Als Zielsetzung gilt es, Next Best offers oder Churn Prediction zu generieren.

DM: Wenn ich heute einen CX Manager im Unternehmen einstellen möchte, welche Stellenbeschreibung hätte die Stelle und welche Qualifikationen müsste der Kandidat mitbringen?

RK: Der Kandidat sollte ein Liebhaber von Prozessen und Optimierung sein, ein ausgezeichneter Kommunikator und erfahren im Stakeholder Management. Ein Teamplayer der in der Lage ist alle einzubeziehen, um gemeinsam bereichsübergreifende Ergebnisse zu erzielen. Zusätzlich sollte er gute Projektmanagementfähigkeiten haben und ein Verständnis der Digitalen Marketing Landschaft und Customer Care Organisationen mitbringen.

DM: Ihre Studie bezieht sich auf den deutschen Markt. Haben Sie eine Tendenz, wie sich deutsche Unternehmen im Vergleich zum amerikanischen Markt schlagen?

RK: Deutsche Unternehmen beginnen das Thema CX ganzheitlicher zu denken (Inside-Out-Daten den Outside-In-Daten gegenüberstellen, Mess- und Steuerungssysteme, Process Mining) dafür sind amerikanische Unternehmen teils weiter fortgeschritten im Einsatz einzelner Teillösungen und Tools.
Es gibt hier natürlich auch den Vorteil, dass der „Späterkommende“ die Fehler der Früheinsteiger vermeiden kann. Es wird bei deutschen Firmen von Anfang an auf den ROI geachtet, der bei amerikanischen Firmen manchmal ins Hintertreffen gerät. Anderseits muss man doch leider auch feststellen, dass es recht viele ‚Alibi-Abteilungen‘ gibt unter den deutschen CX Managern.

DM: Ist CEM ein Pflicht-Thema der Geschäftsführung?

RK: Ja. Sofern nicht, bleibt es ein Strohfeuer oder z.B. NPS-Messung als Selbstzweck. Von punktuellen Verbesserungen an spezifischen Touchpoints abgesehen. CEM ist Unternehmenskultur, Führungsprinzip, DNA des Unternehmens.

Die Optimierung der Customer Experience ist eine abteilungsübergreifende Aufgabe. Alle Stakeholder müssen in das Persona- und Journey-Mapping integriert werden (Customer Service, Sales, Reporting, IT, Marketing, HR) und zusammen das Wer? Wann? Was? und Wie? klären. Wer sind Ihre Kunden (Personas)? Wann gibt es welche Berührungspunkte auf der Kundenreise (Touchpoints) und welche Wahrnehmung wird ausgelöst? Was sind die Ziele, Erwartungen und Erlebnisse Ihrer Kunden? Wie wird das durch dahinterliegende Prozesse, Abteilungen und Systeme beeinflusst?
Der größte Hebel ist, wie in den meisten Change-Projekten, der Einfluss in die Organisation und die Priorisierung durch die Geschäftsführung.

DM: Vielen Dank für das Gespräch!

Der Beitrag Interview: Customer Experience Management in deutschen Unternehmen erschien zuerst auf Digital Directors Blog.

]]>
Keine digitale Markenführung ohne Markensprache https://www.digital-directors.com/keine-digitale-markenfuehrung-ohne-markensprache/ Thu, 18 Apr 2019 09:59:54 +0000 https://www.digital-directors.com/?p=4383 Corporate Text klingt nicht unbedingt hip. Wenn es um the latest und the greatest im digitalen Kosmos geht, findet man andere Buzzwords. Doch auch wenn das Thema im Trendsprech nicht gerade heiß ist – es ist relevant. Denn digitale Markenführung ist ohne definierte Markensprache jetzt und in Zukunft kaum möglich. Hier sind sechs gute Gründe, […]

Der Beitrag Keine digitale Markenführung ohne Markensprache erschien zuerst auf Digital Directors Blog.

]]>
Corporate Text klingt nicht unbedingt hip. Wenn es um the latest und the greatest im digitalen Kosmos geht, findet man andere Buzzwords. Doch auch wenn das Thema im Trendsprech nicht gerade heiß ist – es ist relevant. Denn digitale Markenführung ist ohne definierte Markensprache jetzt und in Zukunft kaum möglich. Hier sind sechs gute Gründe, die dafür sprechen, das Thema auf die Agenda zu setzen.

Lesezeit: 3:20 Min.

Eins!
Weil Google liest …

Heute arbeitet jeder daran, sein Content-Marketing zu verbessern. Und ja, es stimmt, Content ist keineswegs nur Text. Aber Text ist die Basis für Google. Und Google ist die Voraussetzung dafür, dass Ihre Marke im digitalen Ökosystem gefunden wird. Wer sich hier vornehm zurückhält oder wer glaubt, dass seine Texte nicht gelesen werden, der verschwindet von der Bildfläche. Denn einer liest auf jeden Fall: der Crawler. Ob der von Google kommt oder von Verzeichnisdiensten, das Prinzip ist immer gleich. Wenn der Crawler nicht nur viel Text, sondern relevante Inhalte findet, dann findet man auch Ihre Marke.

Zwei!
Weil Relevanz zählt …

In jedem Vortrag, auf jedem noch so nachrangigen Marketing-Kongress geht es heute um Content. Und je mehr das Thema in den Fokus gerät, desto mehr Content gibt es. Stichwort: Contentrauschen! Und je mehr der Content rauscht, desto wichtiger wird das Thema Relevanz. Was so viel heißt wie: Wir sollten etwas schreiben, was die Menschen interessiert oder was ihnen weiterhilft. Leichter gesagt als getan. Denn es gibt Branchen, die sind einfach langweilig. Es gibt Unternehmen, die sind wie alle anderen. Und es gibt Themen, von denen will keiner was hören. Wie also Relevanz erzeugen? Nun, ganz bestimmt nicht durch gequältes Story-Telling. Und auch nicht durch noch so süße Katzenfotos. Beides hat seine Berechtigung. Aber nichts davon steht am Anfang, wenn Sie relevanten Marken-Content erzeugen wollen. Am Anfang stehen viel mehr Ihre Markenwerte. Denn die sind die Basis für Ihre Geschichte.

Drei!
Weil aus Werten Worte werden …

Jede Marke hat Werte. Etwas, woran sich Mitarbeiter orientieren können. Etwas, das im Unternehmen im besten Fall Tag für Tag gelebt wird und was natürlich auch die Kommunikation bestimmt. Doch in den seltensten Fällen ist die Bedeutung der Werte praxistauglich in eine Markensprache übersetzt. Was heißt es, wenn ein Unternehmen „kundenzentriert“ sein will? Wie spricht es dann? Und genauso wichtig: Worüber spricht es? Was hat es zu sagen? Welche Geschichten erzählt es? Welchen „Content-Claim“ besetzt es? Die eigenen Themen zu definieren, sie zu besetzen, sie zu prägen und eigenständige Inhalte dazu zu entwickeln… das ist der Anfang von Relevanz. Denn wer zu seinen Werten nichts Interessantes zu sagen hat, der hat entweder die falschen oder er hat keine Zukunft.

Vier!
Weil Sie Ihre Content-Claims abstecken müssen …

Warum muss man heute bei Google oben und in den sozialen Medien präsent sein? Nicht weil es hip ist oder zum guten Ton gehört. Sondern weil man sonst die Deutungshoheit über seine eigenen Themen verliert. Undenkbar, dass BMW nicht präsent ist, wenn es um sportliches Design geht. Das ist eines der zentralen Marken-Themen, und zwar direkt abgeleitet aus dem Markenleitwert „Freude“. Und genauso muss es auch sein. Jede Marke muss ihre Content-Claims strategisch definieren. Diese Felder darf sie nicht der Konkurrenz überlassen. Hier muss sie präsent sein und sie muss auf ihre eigene unverwechselbare Art die richtige Geschichte erzählen, so dass jeder spürt: das ist typisch BMW.

Fünf!
Weil Marken sprechen lernen …

Typisch für eine Marke sind nicht nur die Inhalte. Typisch sollte auch die Tonalität sein. Das gilt schon für einen geschriebenen Text. Aber fraglos gilt es um so mehr für gesprochene Texte. Und die wird es in Zukunft immer mehr in der digitalen Welt geben. Stichwort: Voicebots! Digitale Sprachassistenten werden ganz selbstverständlich mit uns reden – im Namen von Unternehmen. Sie werden die Stimme einer Marke. Also fragen Sie sich: Wie soll meine Marke klingen? Ist sie weiblich? Ist sie männlich? Wie spricht sie? Welche Formulierungen verwendet sie? Was ist typisch für ihre Art zu reden? Das sind Fragen, die schon heute für den schriftlichen Dialog von großer Bedeutung sind und die für die nahe Zukunft zusätzliches Gewicht bekommen.

Sechs!
Weil Kommunikation automatisiert wird …

Die Zukunft hat schon länger begonnen. Algorithmen verfassen mittlerweile Nachrichten. Textbausteine sind in der Kunden-Kommunikation seit geraumer Zeit im Einsatz. (Oftmals von bescheidener Qualität, aber das ist ein anderes Thema.) Und Chatbots und Voicebots kommen als nächstes. Spätestens jetzt ist es also an der Zeit über die Corporate Language nachzudenken. Denn der Bot muss sprechen lernen. Er braucht eine sprachliche Grundausstattung, die sich an den Werten der Marke orientiert. Denn auch bei Chat- und Voicebots gilt: Erst kommt die Marke, dann die Anpassung an die Zielgruppe. Also muss die Marke ihre Sprache definieren. Sie muss einen Wortschatz bereitstellen, der dazu passt. Sie muss eine Bot-Persona entwickeln und sie sprachlich synchronisieren. Danach – also erst, wenn der Bot die Markensprache beherrscht – kann er lernen, wie man mit unterschiedlichen Personas spricht.

Im Kontext Markensprache und digitale Markenführung empfehlen wir Ihnen außerdem diesen Beitrag des Autors: Warum digitale Markenführung eine Corporate Text-Strategie braucht

Fazit:

Am Anfang war das Wort. Und daran wird sich auch in absehbarer Zeit nichts ändern. Denn in Zeiten von Multikanal-Kommunikation, Sprachassistenten und Voicebots wird es immer wichtiger, seine Markensprache zu definieren. Je babylonischer die Verwirrung, je unübersichtlicher die Kanäle und je größer die Contentflut, desto wichtiger ist es, dass eine Marke ihre Position findet und behauptet. Das hat mehr mit Haltung als mit Verpackung zu tun. Es hat mit den Werten einer Marke zu tun. Mit jenen Werten aus denen Worte werden, die Inhalte bilden und die schließlich zu Relevanz führen. Und nur darauf kommt es im digitalen Universum an.

Der Beitrag Keine digitale Markenführung ohne Markensprache erschien zuerst auf Digital Directors Blog.

]]>
Warum die 4P des Marketings an Traktion verlieren https://www.digital-directors.com/warum-die-4p-des-marketings-an-traktion-verlieren/ Mon, 25 Feb 2019 12:49:00 +0000 https://www.digital-directors.com/?p=4369 Klassische Geschäftsmodelle basieren auf den 4 Ps des Marketings: Product, Price, Place und Promotion. In der Zwischenzeit sind Ansätze entstanden, diesen 4-Klang des strategischen Marketings um weitere Ps zu erweitern. So gesellen sich zu den 4 Ps auch strategische Felder wie People oder Process. Die Ansätze scheinen gerade in der Digitalisierung durchaus nachvollziehbar, allerdings unterliegen […]

Der Beitrag Warum die 4P des Marketings an Traktion verlieren erschien zuerst auf Digital Directors Blog.

]]>
Klassische Geschäftsmodelle basieren auf den 4 Ps des Marketings: Product, Price, Place und Promotion. In der Zwischenzeit sind Ansätze entstanden, diesen 4-Klang des strategischen Marketings um weitere Ps zu erweitern. So gesellen sich zu den 4 Ps auch strategische Felder wie People oder Process. Die Ansätze scheinen gerade in der Digitalisierung durchaus nachvollziehbar, allerdings unterliegen alle Modelle einem fundamentalen Irrtum. Die Richtung stimmt nicht, will man in der Digitalisierung erfolgreich sein. 

Lesezeit: 4:00 Min.

Die 4 Ps des Marketings verlieren an Traktion

Die Ausrichtung der Marketinginstrumente erfolgt bei den klassischen Geschäftsmodellen mehrheitlich von der Unternehmensseite zum Kunden. Produkte, Dienstleistungen bzw. Geschäftsmodelle werden auf Grundlage von Unternehmenszielen entwickelt und die Marketinginstrumente sollen dann den Kunden überzeugen oder begeistern. Die 4–7 Ps des Marketings übernehmen dann die Funktion von Stellschrauben, welche sich im Rahmen der Unternehmenszielsetzung justieren lassen. Eine beliebte Schraube ist hierbei die sprichwörtliche Preisschraube, an der so lange wettbewerbsgetrieben rumgedreht wird, bis man sie schließlich in der Hand hält. Nicht selten fallen dann auch die Geschäftsmodelle auseinander und der Exitus droht. Dieses Szenario lässt sich insbesondere im Retail beobachten, dessen Geschäftsmodelle durch die Digitalisierung oft massiv betroffen sind.

Die 4 P des Marketings

Die klassische Verwendung der 4 Ps des Marketings hat im Zeitalter der Digitalisierung ausgedient. Denn sie liefern oft nur noch eine bedingte Traktion, was sich besonders am klassischen Marketing etablierter Unternehmen ablesen lässt. Im Zeitalter von Preistransparenz (Price), Werbeverweigerern und selbstbestimmtem Medienkonsum (Promotion) oder einer zunehmenden Anzahl selbstähnlicher Produkte (Product) verwundert dies nicht wirklich. Neue Marktteilnehmer gewinnen im Gegenzug oft schnell an Marktanteilen und disruptieren ganze Branchen. Die etablierten Marktteilnehmer drehen währenddessen oft verzweifelt an ihren 4 Ps, ohne damit etwas entgegensetzen zu können.

Kundenerlebnisse

Was läuft bei Unternehmen der Digitalisierung anders? Ganz einfach: 1 x Customer Experience ersetzt die 4 Ps des Marketings. Das heißt, der einzige Parameter, der für die Digitalisierung maßgeblich über den Wettbewerbserfolg entscheidet, ist die Qualität der Kundenerlebnisse – des Customer Experience (CX). Die Einwände lauten dann häufig: „Es ging doch schon immer um den Kunden.“ Aus meiner Sicht stimmt das nicht wirklich: In der Regel steht klassischerweise am Anfang das Unternehmen mit seinen Produkten und Prozessen. Der Kunde soll anschließend zum Kauf gefügig gemacht werden. Dies geschieht z. B. durch justieren der Preisschraube (Price) oder durch hohen Werbedruck (Promotion) bzw. Warendruck (Place). Das hat mit echter Kundenzentrierung wenig zu tun, ist aber nach wie vor eine gängige Praxis insbesondere im Retail.

Start-ups und digital getriebene Unternehmen, die verstanden haben, worum es heute geht, setzen die Kundenorientierung an den Anfang des Geschäftsmodells und leiten dann die 4 Ps des Marketings ab. Das ist sinnvoll, denn wenn die o. a. Parameter kaum noch Kundenrelevanz oder Uniqueness haben, so liegt der Wettbewerbsvorteil in der Schaffung von positiven Kundenerlebnissen. Diese Erlebnisse schaffen Marktanteile, prägen nachhaltig das Markenbild und schaffen Kundenbindung gleichermaßen. Da das Businessmodell von Kundenseite heraus für Begeisterung oder effiziente Problemlösung sorgt, wird auch die Preisfindung toleranter. Und das ist gut für die Marge.

Die 4 P des Marketings in der Digitalisierung

Der Kampf um den Kunden wird auf dem Mehrkanal-Feld ausgetragen

Wie in der Grafik dargestellt, ist das Kundenerlebnis direkt an der Omni- oder Multichannel-Struktur des Unternehmens gekoppelt. Hier finden die unmittelbaren Erfahrungen, die der Kunde mit dem Unternehmen oder dem Wettbewerb macht, statt. Bedingt durch die Digitalisierung laufen insbesondere auf den digitalen Touchpoints auch die Interaktionen mit dem Geschäftsmodell des Anbieters ab. Die Qualität, Art und Ausprägung dieser Multichannel-Struktur ist für die Kundenzentrierung kritisch. Diese mehrdimensionale Kontaktebene des Unternehmens bzw. des Geschäftsmodells muss konsequent an den Bedürfnissen der Zielkunden und den Use Cases ausgerichtet sein. Bei komplexen Unternehmen tun sich hier massive Baustellen auf, welche auf die gesamte Organisation durchgreifen. Da das Businessmodell über eine Art Mehrkanal-Ökosystem repräsentiert wird, ist es plausibel, dass dieses konsequent den kanalspezifischen Kundenbedürfnissen entsprechen muss. Die 4 Ps des Marketing resultierend dann schlussendlich aus diesem Zusammenhang.

Fazit

Kundenzentrierung ist das Synonym für die Digitalisierung. Deshalb macht es auch Sinn, alle Instrumente des Marketings an der Customer Experience auszurichten und somit die Wirkungsrichtung umzudrehen. Das Kundenerlebnis findet – und das ist nicht neu – auf der Kanalebene zwischen Unternehmen und Umwelt statt. Was neu ist, sind die Vielfältigkeit, der autonome Umgang und die Gestaltungsmöglichkeiten des Customer Experience innerhalb der Kanäle. Hier findet der Wettbewerb zwischen den Marktteilnehmern – alten wie neuen – statt. Wer den Kundenerwartungen entspricht oder diese übertrifft, ist in der Digitalisierung angekommen.

Der Beitrag Warum die 4P des Marketings an Traktion verlieren erschien zuerst auf Digital Directors Blog.

]]>
Verfügen Sie heute schon über eine Innovation-Engine – neben Ihrer Performance-Engine? https://www.digital-directors.com/verfuegen-sie-heute-schon-ueber-eine-innovation-engine-neben-ihrer-performance-engine/ Wed, 06 Feb 2019 10:45:51 +0000 https://www.digital-directors.com/?p=4350 Im letzten Artikel haben Sie erfahren, wie die Digital-Maturity-Analyse die „digitale Reife“ Ihres Unternehmens ermitteln, und wie es Ihnen gelingt, die Implikationen des 3-Horizonte-Modells organisatorisch abzubilden. Im dritten und letzten Teil dieser Serie werde ich Ihnen die Innovation- Engine vorstellen. Diese ermöglicht es Ihnen, innovativ zu sein, ohne das operative Tagesgeschäft zu gefährden. Häufig wird […]

Der Beitrag Verfügen Sie heute schon über eine Innovation-Engine – neben Ihrer Performance-Engine? erschien zuerst auf Digital Directors Blog.

]]>
Im letzten Artikel haben Sie erfahren, wie die Digital-Maturity-Analyse die „digitale Reife“ Ihres Unternehmens ermitteln, und wie es Ihnen gelingt, die Implikationen des 3-Horizonte-Modells organisatorisch abzubilden. Im dritten und letzten Teil dieser Serie werde ich Ihnen die Innovation- Engine vorstellen. Diese ermöglicht es Ihnen, innovativ zu sein, ohne das operative Tagesgeschäft zu gefährden.

Wenn Sie die ersten beiden Artikel dieser Serie noch nicht kennen, empfehle ich Ihnen, das jetzt nachzuholen: Teil 1: Warum Sie das 3-Horizonte-Modell kennen sollten, Teil 2: Wie Sie Ihre digitale Reife prüfen und kreative Keimzellen in Ihrem Unternehmen verankern können!

Lesezeit: 7:00 Min.

Häufig wird durch die Digital-Maturity-Analyse festgestellt, dass eine umfassende Notwendigkeit zur Digitalisierung des Leistungsangebotes sowie zur Entwicklung neuer Leistungsfelder (entsprechend den Horizonten 2 und 3) besteht. Um hier Lösungen zu schaffen, können Sie sich an dem von Govindarajan/Trimble (2010, S. 10-14) entwickelten Denkkonzept orientieren (vgl. Kreutzer/Neugebauer/Pattloch, 2017, S. 101-110):

  • Die Mehrheit der (etablierten) Unternehmen ist heute nur sehr eingeschränkt auf die Entwicklung von bahnbrechenden Innovationen vorbereitet, die ggf. das eigene Geschäftsmodell, eigene Produkte und Dienstleistungen ganz oder partiell infrage stellen. Das Herzstück dieser Unternehmen stellt vielmehr eine sogenannte Performance-Engine dar. Diese entspricht gleichsam einem Motor, dessen Daseinszweck darin besteht, verlässlich und mit möglichst hohem Wirkungsgrad die definierten Produkte und Dienstleistungen in der gewünschten Qualität zu definierten Kosten – häufig in hohen Stückzahlen – zu erzeugen. Hier ist an die Fließbänder bei Volkswagen und Audi, aber auch an die Fertigungsstraßen bei BASF, Henkel und Unilever zu denken. Bei der Performance-Engine sind Stabilität, Vorhersehbarkeit, Routine und Null-Fehler-Toleranz die dominierenden Erfolgsfaktoren.

    Die Performance-Engine dominiert dabei meist das gesamte Unternehmen. Deshalb werden alle Aktivitäten, die dem bekannten Muster zuwiderlaufen und die damit für Unsicherheit und Ineffizienz sorgen, abgeblockt, zeitlich und/oder ressourcenmäßig unterversorgt oder sogar gänzlich abgestellt. Diese Verhaltensmuster sind aus der Sicht der Performance-Engine kein ungewolltes Fehlverhalten, sondern die Absicherung des eigenen Erfolgsmodells.

  • Dieser Performance-Engine ist ein eher netzwerkartig organisiertes Konzept gegenüberzustellen, welches viel schneller auf Veränderungen der Umwelt reagieren kann – und reagieren darf. Hierfür kann der Begriff der Innovation-Engine eingesetzt werden. In diesem Bereich können – unabhängig vom Kerngeschäft des Unternehmens – innovative digitale Projekte mit radikalem oder/und disruptivem Charakter entwickelt werden. Die zentralen Leitideen sind Systemoffenheit, Fehlertoleranz und die Suche nach zukünftigen strategisch wertvollen Geschäftsmöglichkeiten – unabhängig und unbeeinflusst von der eigenen Performance-Engine.

    Eine Innovation-Engine braucht nicht zwingend innerhalb der eigenen Organisation eingebunden sein – darf es sogar oft nicht. Denn die Nähe zum operativen Geschäft kann sich als kontraproduktiv für digitale Transformationsaktivitäten herausstellen. Es hat sich vielmehr vielfach bewährt, eigene Innovation-Center für diese Aufgabenstellung zu etablieren. Auch die Gründung von und/oder die Beteiligung an eigenständigen digitalen Unternehmen kann den notwendigen kreativen Freiraum schaffen. Eine so konzipierte Innovation-Engine wäre mit der heutigen Organisation zunächst nur relativ lose verbunden. Die Verknüpfung der entsprechenden Investitionen bestünde primär auf gesellschaftsrechtlicher Ebene.

    Innerhalb der Innovation-Engine können verschiedene Aufgabenfelder definiert werden. Hier kann bspw. am Aufbau einer digitalen Plattform zur Realisierung eines neuen Geschäftsmodells für eine neue Zielgruppe gearbeitet werden – ohne dass bei jedem Schritt geprüft werden muss, ob man damit eigene bisherige Aktivitäten kannibalisiert. Außerdem können „smarte“ und vernetzte Produkte mit tiefer Verankerung in digitale Applikationen entwickelt werden, die als „digitale Versionen“ die bisher vertriebenen Produkte und Serviceangebote aus dem analogen Bereich obsolet machen können.

Ihre Kernaufgabe für die Zukunft: Management des organisatorischen Dilemmas

Die Kernaufgabe für Sie besteht bei der Umsetzung dieses – notwendigen – Konzepts darin, auf eine Auflösung des organisatorischen Dilemmas hinzuwirken. Denn häufig müssen Sie feststellen, dass es aufgrund der unterschiedlichen Anforderungen an das „Heute“ und das „Morgen“ zu folgendem Dualismus kommen muss: Auf der einen Seite steht das „hierarchisch-mechanistisch gegliederte Management-System des heutigen operativen Handelns“ (i.S. der Performance-Engine). Auf der anderen Seite finden sich „verstärkt evolutionär und netzwerkartig organisierte Strukturen, um erfolgreiches Innovationshandeln zu unterstützen“ (i.S. der Innovation-Engine). Hier wird nochmals die Relevanz des Begriffs Ambidextrie sichtbar.

Ihre Aufgabe besteht darin, festzulegen, inwieweit die bestehende Organisation langfristig in Richtung einer dualen Organisation mit den in Abb. 3 beschriebenen Teilen weiterzuentwickeln ist (vgl. Kotter, 2014, S. 20-24).

Abb. 3: Schaffung eines Dualismus im Transformationsprozess

Dabei müssen Sie sicherstellen, dass eine Verknüpfung von Performance- und Innovation-Engine nicht nur punktuell gegeben ist, sondern eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen beiden Bereichen existiert. Eine Erfolgsvoraussetzung für diese Zusammenarbeit besteht darin, dass die Mitarbeiter der beiden Engines die Relevanz der jeweils anderen erkennen und diese wertschätzen. Erst dann wird die Aufgabenteilung zwischen Performance- und Innovation-Engine in ihrer Bedeutung für das längerfristige Überleben Ihres Unternehmens nachvollziehbar. So entstehen in der Innovation-Engine neue Geschäftsideen, die für die nachhaltige Unternehmensentwicklung unverzichtbar sind. Eine Voraussetzung dafür ist allerdings die Bereitstellung der Finanzmittel, die durch die Performance-Engine generiert werden.

Wie andere Unternehmen ihre Innovation-Engine organisiert haben, um sich bewusst von der Kern-DNA des jeweiligen Unternehmens zu lösen, sehen Sie hier:

  • Axel Springer Verlag: Plug & Play Accelerator GmbH, Berlin und Silicon Valley
  • BASF: BASF New Business GmbH, BASF Venture Capital GmbH, Ludwigshafen
  • Boehringer Ingelheim: Labor BI X
  • Deutsche Telekom: Hubraum, Berlin
  • IKEA: Space 10, Kopenhagen
  • Merck: Innovation Center, Darmstadt
  • Microsoft: Microsoft Accelerator, San Francisco – Berlin
  • Procter & Gamble: Clay Street Project, Cincinnati

Eines haben alle diese Innovation-Engines gemeinsam: Sie sind meistens – auch räumlich – losgelöst von den Konzernzentralen und können (weitgehend) ein kreatives und kulturelles Eigenleben führen und eine eigene DNA entwickeln. So können neue Ideen wachsen, selbst wenn sie die bestehenden Geschäftsaktivitäten (langfristig) bedrohen bzw. disrupten können (vgl. auch Poguntke, 2016). Denn hier gilt der Satz: If we don´t create the thing that kills us – somebody else will!

Ihre Aufgabe besteht darin, diesen Dualismus gezielt aufzubauen, die damit verbundenen Spannungen zu moderieren und einen kontinuierlichen Rückfluss aus der Innovation-Engine in eine Performance-Engine sicherzustellen. Dabei kann es für Sie notwendig werden, auch neue Performance-Engines aufzubauen, wenn Innovationen in Produkte und Dienstleistungen überführt werden, die mit den bisherigen Geschäftsbereichen nichts mehr gemein haben.

Dabei gilt: Die damit einhergehenden Herausforderungen werden Sie für Ihr weiteres Managerleben begleiten, denn die Innovationsgeschwindigkeit und die Durchschlagskraft neuer Technologien werden sich in den nächsten Jahren noch massiv verstärken (vgl. dazu die Herausforderungen des Digitalen Darwinismus Kreutzer/Land, 2016)!

Fazit

In diesem Artikel haben Sie erfahren, wie Sie mithilfe einer Innovation-Engine die Digitalisierung Ihres Geschäftsmodells vorantreiben, ohne das operative Tagesgeschäft zu gefährden. Innovation-Engines sind nichthierarchische, netzwerkartige Organisationen mit disruptivem Ansatz. Innovation-Engines sind systemoffen und fehlertolerant. Damit die Innovation-Engine Ihr Potenzial voll entfalten kann, sollte diese eventuell räumlich von Ihrer Perfomance-Engine getrennt werden. Trotzdem müssen beide Engines ein partnerschaftliches Verhältnis zueinander haben. Eine Erfolgsvoraussetzung für die Zusammenarbeit besteht darin, dass die Mitarbeiter der beiden Engines die Relevanz der jeweils anderen erkennen und diese wertschätzen.

Literatur

  • Govindarajan, V./Trimble, C. (2010): The Other Side of Innovation – How to Solve the Execution Challenge, Bosten: Harvard Business Review Press
  • Kotter, J. P. (2014): Accelerate – Building Strategic Agility for a Faster-moving World, Boston: Harvard Business Review Press
  • Kreutzer, R. (2018): Toolbox für Marketing und Management, Kreativkonzepte, Analysewerkzeuge, Prognoseinstrumente, Wiesbaden
  • Kreutzer, R./Land, K.-H. (2016): Digitaler Darwinismus, Der stille Angriff auf Ihr Geschäftsmodell und Ihre Marke, 2. Aufl., Wiesbaden
  • Kreutzer, R./Neugebauer, T./Pattloch, A. (2017): Digital Business Leadership – Digitale Transformation – Geschäftsmodell-Innovation – agile Organisation – Change-Management, Wiesbaden
  • Peyman, A. K./Faraby, N./Rossmann, A./Steimel, B./Wichmann, K. S. (2014): Digital Transformation Report 2014, Hrsg. neuland GmbH & Co. KG. und WirtschaftsWoche, Köln
  • Poguntke, S. (2016): Corporate Think Tanks: Zukunftsforen, Innovation Center, Design Sprints, Kreativsessions & Co., 2. Aufl., Wiesbaden

Der Beitrag Verfügen Sie heute schon über eine Innovation-Engine – neben Ihrer Performance-Engine? erschien zuerst auf Digital Directors Blog.

]]>
Change Management ist mehr so, wie Milch in Kaffee geben (Teil 2) https://www.digital-directors.com/change-management-ist-mehr-so-wie-milch-in-kaffee-geben-serie-teil-ii/ Mon, 17 Dec 2018 14:51:52 +0000 https://www.digital-directors.com/?p=4333 Im ersten Teil dieser Serie habe ich Ihnen zwei Schlüsselkonzepte zum Thema Change vorgestellt. Sie wissen nun: Veränderung im Unternehmen muss nicht zäh und langatmig sein. Und schon die Art, wie Sie über Change sprechen, beeinflusst das Ausmaß, in dem Veränderung sich entfaltet – oder eben nicht. In diesem Teil erfahren Sie, dass Probleme mit […]

Der Beitrag Change Management ist mehr so, wie Milch in Kaffee geben (Teil 2) erschien zuerst auf Digital Directors Blog.

]]>
Im ersten Teil dieser Serie habe ich Ihnen zwei Schlüsselkonzepte zum Thema Change vorgestellt. Sie wissen nun: Veränderung im Unternehmen muss nicht zäh und langatmig sein. Und schon die Art, wie Sie über Change sprechen, beeinflusst das Ausmaß, in dem Veränderung sich entfaltet – oder eben nicht. In diesem Teil erfahren Sie, dass Probleme mit dem Change-Prozess praktisch immer im System begründet liegen. Außerdem erfahren Sie, was Change und Netzwerken miteinander zu tun haben.

Lesezeit: 3:00 Min.

Konzept 3: Das Problem liegt im System – praktisch immer.

Edwards W. Deming postulierte: „94% der Probleme im Business sind System-getrieben, nur 6% sind Menschen-getrieben.“ Wir lernen: Change sollte sich vor allem mit der Arbeit am System beschäftigen.
Dabei geht es vornehmlich darum, Barrieren im System zu erkennen und zu entfernen. Etwas wegnehmen ist viel einfacher, als etwas völlig Neues zu implementieren, wenn man tiefgreifende Veränderung erzeugen möchte! Es ist leichter, Existierendes abzuschaffen, als neue Tools oder Prozesse zu etablieren. Nehmen Sie die Dinge weg, die ausgedient haben. Regeln, Reisekostenverordnungen, Politiken, Preislisten, Budgetierungen, Mitarbeiterbeurteilungen, Stundenerfassung, Unterschriftenregeln, Stabsstellen, Zielsysteme, das Organigramm. Hunderte verstaubte, aber verhaltensprägende Organisationsruinen warten darauf, aussortiert zu werden. Schaffen Sie Platz für neue Ideen, ein Mehr an Motivation und tiefgreifende Veränderung.

Konzept 4: Veränderung als sozialer Prozess. Stellen Sie die Weichen für Kommunikation innerhalb Ihrer Organisation.

Die Idee des kontinuierlichen Flippens von Jetzt nach Neu berücksichtigt, dass Veränderung sich in komplexen Mustern vollzieht, die weder vorhergesehen noch kontrolliert werden können. Wir können sie nur beobachten. Einer der Ersten, der diese Vorstellung von Change treffend beschrieben hat war John Kotter. Sein Leading-Change-Ansatz aus den 1990er-Jahren skizziert tiefgreifenden Wandel präzise als „sozial dichte“ Bewegung – mit hoher Verbindlichkeit zwischen den Akteuren. Mit hohem Gruppendruck, als selbstorganisierte und sich entfaltende Kraft.
Wenn ich sage, Change ist ein kontinuierliches „Flippen“ von Jetzt nach Neu im Jetzt, dann beziehe ich mich auf ebendiese soziale Dichte. Und mit sozialer Dichte bezeichne ich wirkungsvolle Beziehungen innerhalb einer Organisation.
Stellen Sie sich die Frage, ob Ihre Vorgehensweise der Lebendigkeit des Problems Rechnung trägt. Lässt die Methode Raum für einen dynamischen Change-Prozess und führt die Methode zu höherwertigen Beziehungen innerhalb der Organisation?

Konzept 5 & Fazit: Change als großer Sprung in die Zukunft? Veränderung besteht aus vielen kleinen Interventionen.

Die digitale Transformation? Gibt es nicht! Ständiges Flippen, das ist Veränderung. Einer der schönsten Sätze, die je über Change gesagt wurden? „Alles ist Intervention“. Es sind nicht die großen Strategie-Meetings, die den Change in Ihrem Unternehmen vorantreiben. Sie befinden sich in einem dynamischen Prozess, der bereits läuft. Mit, oder ohne Sie! Alles, was eine Wirkung hat, hat auch Einfluss auf Ihr Unternehmen und verändert es. Es ist entscheidend jede Veränderung, jedes Flippen, in seiner Wirkung auf das System zu beobachten, und zu interpretieren. Strukturell und mental muss Ihr Unternehmen in der Lage sein, angemessen auf die Folgen jeder Veränderung zu reagieren. Es ergeben sich eine Vielzahl iterativer Schleifen. Einmal in Gang gebracht, gilt es, den Prozess der Veränderung in die richtige Richtung zu lenken. Sie müssen strukturelle Schwachstellen im System erkennen und immer flexibler werden.
Jede Organisation flippt ständig. Flippen ist nicht dazu gedacht, jemals vorüber zu sein – Change ist keine Reise! Willkommen in der Welt des, nun ja: des ewigen Flippens.

***
Es gibt diesen Artikel auch in englischer Sprache. Die Ideen des „Flippens“ sowie des „Von Jetzt nach Neu“ in diesem Artikel wurden durch Jack Martin Leith angeregt – besuchen Sie seinen Blog hier. Einige Anregungen zum Thema Widerstand stammen aus Eric Dent’s Artikel zum gleichen Thema.

Der Beitrag Change Management ist mehr so, wie Milch in Kaffee geben (Teil 2) erschien zuerst auf Digital Directors Blog.

]]>
Wie Sie Ihre digitale Reife prüfen und kreative Keimzellen in Ihrem Unternehmen verankern können! (Serie) https://www.digital-directors.com/wie-sie-ihre-digitale-reife-pruefen-und-kreative-keimzellen-in-ihrem-unternehmen-verankern-koennen-serie/ Thu, 22 Nov 2018 10:37:11 +0000 https://www.digital-directors.com/?p=4323 Im ersten Beitrag haben Sie erfahren, warum Sie das 3-Horizonte-Modell für die Bewertung Ihrer bisherigen Aktivitäten der digitalen Transformation einsetzen sollten. Jetzt möchte ich gerne einige Ideen vermitteln, wie Sie die Implikationen des 3-Horizonte-Modells organisatorisch abbilden können. Und warum Sie vorher Ihre „digitale Reife“ ermitteln sollten. Sie wissen selbst, dass durchgreifende kreative Erneuerungen von Produkten, […]

Der Beitrag Wie Sie Ihre digitale Reife prüfen und kreative Keimzellen in Ihrem Unternehmen verankern können! (Serie) erschien zuerst auf Digital Directors Blog.

]]>
Im ersten Beitrag haben Sie erfahren, warum Sie das 3-Horizonte-Modell für die Bewertung Ihrer bisherigen Aktivitäten der digitalen Transformation einsetzen sollten. Jetzt möchte ich gerne einige Ideen vermitteln, wie Sie die Implikationen des 3-Horizonte-Modells organisatorisch abbilden können. Und warum Sie vorher Ihre „digitale Reife“ ermitteln sollten.

Lesezeit: 8:00 Min.

Sie wissen selbst, dass durchgreifende kreative Erneuerungen von Produkten, Services und Geschäftsmodellen nur zu erreichen sind, wenn diese auch nachhaltig und vor allem sichtbar durch das Top-Management unterstützt werden. Dies allein reicht aber noch nicht aus. Sie benötigen in Ihrer Organisation auch das notwendige „digitale Wissen“, um Veränderungsprozesse erfolgreich voranzutreiben. Hierfür können Sie die Digital-Maturity-Analyse einsetzen. Durch diese Analyse können Sie ermitteln, wie „fit“ bzw. wie „reif“ Ihr Unternehmen für ein Bestehen angesichts der Herausforderungen der Digitalisierung ist (vgl. vertiefend hierzu Kreutzer, 2018; Kreutzer/Neugebauer/Pattloch, 2017).

Prüfen Sie Ihre „digitale Reife“ mit der Digital-Maturity-Analyse

Anhand von 32 Einzelkriterien können Sie die digitale Reife Ihres Unternehmens bestimmen. So können Sie Handlungsfelder und konkrete Optimierungspotenziale in Einzelbereichen Ihres Unternehmens ermitteln. Ich habe diese Methode schon mehrfach in Unternehmen angewandt – mit ganz konkreten Erkenntnissen und damit als Grundlage für die Entwicklung einer digitalen Roadmap.

In Abb. 1 sehen Sie das Grundkonzept des Digital-Maturity-Modells. Bei der Anwendung analysieren Sie Ihre Organisation anhand von acht verschiedenen Dimensionen im Hinblick auf ihre „digitale“ Ausgestaltung. Hinsichtlich dieser Dimensionen werden jeweils fünf Ausprägungsstufen unterschieden. Bei „Unaware“ ist Ihrem Unternehmen die Relevanz der entsprechenden Dimension nicht bewusst. Die Ausprägung „Conceptual“ zeigt auf, dass in Ihrem Unternehmen zu der entsprechenden Dimension bereits konzeptionelle Überlegungen angestellt wurden. Bei „Defined“ haben Sie schon einen Schritt weiter getan und Ziele, Maßnahmen und Zeitpläne erstellt. Mit der Ausprägung „Integrated“ dokumentieren Sie, dass relevante „digitale“ Lösungen in Ihrem Unternehmen bereits integriert wurden. Die höchste Stufe haben Sie mit „Transformed“ erreicht. Hier sind die notwendigen Veränderungen bereits ganzheitlich auch in der Ablauf- und Aufbauorganisation des Unternehmens verankert.

Abb. 1: Digital-Maturity-Modell
Quelle: Nach Peyman et al., 2014, S. 38

Mit der 1. Modellkomponente „Strategy“ erfassen Sie den Reifegrad Ihrer unternehmerischen Digital-Strategie. Es ist eine Kernaufgabe der Unternehmensführung, eine solche Digital-Strategie zu entwickeln, die disruptive technologische Entwicklungen und die Veränderungen im Kundenverhalten berücksichtigt. Eine wichtige Voraussetzung für die Implementierung besteht darin, dass Sie diese Digital-Strategie unternehmensintern nicht nur dokumentieren, sondern über alle Unternehmenshierarchien hinweg auch kommunizieren.

Im Mittelpunkt der 2. Modellkomponente „Leadership“ steht die Rolle, die Ihr Führungsteam im Unternehmen bei der Implementierung der Strategie einnimmt. Die Kernaufgabe des Top- und Middle-Managements besteht darin, die Relevanz der neuen Technologien zu erkennen und im gesamten Unternehmen ein Bewusstsein für die Notwendigkeit des (digitalen) Wandels zu schaffen. Das erreichte Commitment Ihres Managements für diesen Wandel, das Ausmaß der involvierten Funktionsbereiche sowie die vorherrschende Führungskultur stellen wichtige Indikatoren dafür dar, ob der Change-Management-Prozess in Ihrem Unternehmen erfolgreich sein wird.

Um zu erfassen, wie weit die digitale Transformation im Produkt- und Dienstleistungsangebot schon vollzogen ist, analysieren Sie die 3. Modellkomponente „Products“. Dabei ermitteln Sie u. a., in welchem Umfang sich der Innovationsgrad des Geschäftsmodells, relative Kundenvorteile sowie eine Kostenüberlegenheit gegenüber Wettbewerbern auf die erreichte Digitalisierungstiefe der Wertschöpfungsprozesse und die durch sie erstellten Endprodukte zurückführen lassen. Sie sollten die komplette Produkt- und Servicepalette daraufhin überprüfen, wo eine Digitalisierung zu Kundenvorteilen und/oder Kostenüberlegenheit führen kann. Zusätzlich können Sie Ihre Produkt- und Service-Palette durch „digitale Angebote“ abrunden. Dabei ist auch zu prüfen, ob in Ihrem Unternehmen die Digitalisierung der Value Chain – fälschlicherweise – als reines „Effizienzprojekt“ interpretiert wird und nicht als Möglichkeit, innovative Produkt- und Service-Konzepte zu entwickeln.

Anhand der 4. Modellkomponente „Operations“ prüfen Sie zum einen, wie flexibel die Geschäftsprozesse auf neue Herausforderungen ausgerichtet werden können. Zum anderen können Sie analysieren, in welchem Ausmaß digitale Kanäle bereits intern und/oder extern zur Vernetzung von Wertschöpfungsketten genutzt werden. Damit Sie nahtlose Kundenerlebnisse („Seamless Integration“) schaffen, ist die Digitalisierung der Kernprozesse voranzutreiben. Hierzu sollten Sie prüfen, in welchem Ausmaß Daten- und Prozess-Silos – insb. aber Silos in den Köpfen der Menschen – bereits überwunden sind. Zusätzlich ermitteln Sie hier, ob laufend neue technologische Möglichkeiten im Hinblick auf ihren Wertschöpfungsbeitrag für das eigene Unternehmen untersucht – und bei positiven Leistungsbeiträgen – in die eigenen Prozesse integriert werden. Außerdem ist in diesem Bereich zu prüfen, in welchem Ausmaß Ihr Unternehmen die zur Implementierung erforderlichen Ressourcen (vor allem Budgets und Personal) bereitstellt.

Jeder Mitarbeiter Ihres Unternehmens muss im Laufe eines Arbeitstages eine Vielzahl von Entscheidungen treffen. Nicht alle dieser Entscheidungsprozesse können anhand von eindeutigen Vorgaben geregelt werden. Hier geht es bspw. um die Frage, welcher Kunde oder welches Projekt mit einer höheren Priorität zu versehen ist. In diesen Fällen beziehen sich Ihre Mitarbeiter häufig auf die 5. Modellkomponente „Culture“, die auf einem spezifischen Wertekanon des Unternehmens basiert. Damit wirkt die Unternehmenskultur unmittelbar auf den täglichen Arbeitsablauf ein. Dafür ist es wichtig, dass in dieser Kultur bereits „digitale DNA“ enthalten ist!

Deshalb sollten Sie prüfen, ob in Ihrem Unternehmen bereits eine Innovationskultur existiert, um den digitalen Wandel zu fördern. Die Unternehmenskultur kann entweder zur Innovationsbremse oder zum Innovationsbeschleuniger werden. Konzepte wie der Aufbau „interner Inkubatoren“, die Integration von Kunden in den Innovationsprozess und weitere Formen von Open Innovations ermöglichen ein Denken „out of the box“. Im Zuge der Dimension „Culture“ wird folglich durchleuchtet, wie diese im Hinblick auf Transparenz, Dynamik, Kommunikationsintensität und Change-Bereitschaft ausgestaltet ist (vgl. vertiefend Kreutzer/Neugebauer/Pattloch, 2017).

Dabei sollten Sie sich eine Aussage von Peter Drucker vor Augen führen: Culture eats strategy for breakfast!

In der 6. Modellkomponente „People“ analysieren Sie, wie umfassend es Ihnen bereits gelungen ist, eine digitale Expertise in der eigenen Belegschaft aufzubauen und entsprechende Lernprozesse unternehmensintern zu verankern. Schließlich sind in der digitalen (Arbeits-)Welt neue Qualifikationen gefordert. Für den Transformationsprozess müssen Träger von „digitalem Know-how“ an zentralen Stellen im Unternehmen verankert werden. Hierzu kann bspw. Reverse Mentoring eingesetzt werden. Dabei bilden junge Mitarbeiter „ältere“ Mitarbeiter bspw. in den sozialen Medien weiter. Gleichzeitig ist den Mitarbeitern die „Angst vor dem Neuen“ zu nehmen. Zusätzlich wird ermittelt, ob in Ihrem Unternehmen für die digitale Transformation die notwendigen Ressourcen zur Qualifizierung zur Verfügung stehen.

Ohne eine entsprechend ausgestaltete Unternehmenssteuerung können Sie eine Digital-Strategie nicht umsetzen. Anhand der 7. Modellkomponente „Governance“ wird ermittelt, wie verbindlich und ganzheitlich die Digital-Strategie über Abteilungs- und Divisionsgrenzen hinweg in Ihrem Unternehmen bereits umgesetzt wird. Außerdem können Sie analysieren, welche Steuerungsinstrumente hierzu eingesetzt werden. Eine zentrale Implementierungsvoraussetzung besteht darin, dass die Ziele der Digital-Strategie messbar definiert sind. Außerdem muss die Umsetzung der Digital-Strategie Teil der Zielvereinbarungen aller Führungskräfte Ihres Unternehmens werden. Auch dies gilt es hier zu ermitteln.

Wichtige „Enabler“ und damit „Unterstützer“ der digitalen Transformation können die digitalen Technologien sein. Erfolgsentscheidend ist es deshalb, die erforderlichen Technologien bspw. zur Daten-Analyse, zum Cross-Channel-Management, zur Prozessautomatisierung sowie zum Aufbau von Ecosystems einzusetzen. Hierauf zielt die 8. Modellkomponente „Technology“ ab. Im Zentrum steht dabei u. a. die Frage, inwieweit es in Ihrem Unternehmen bereits gelungen ist, die Weiterentwicklung der eigenen IT-Infrastruktur oder entsprechender Cloud Solutions als Kernbereich in die digitale Roadmap zu integrieren. Kunden definieren durch ihre Cross-Channel-Interaktion (offline – online) neue Anforderungen an die Kundenführung, die technologisch abzubilden sind. Die Anforderungen an diese Weiterentwicklung werden folglich insb. markt-, kunden- und damit marketinggetrieben sein und setzen eine flexible Ausgestaltung der unterstützenden Systeme voraus.

Wie gut Ihr Unternehmen insgesamt aufgestellt ist, können Sie zusammenfassend in dem in Abb. 2 zu findenden Analyse-Raster zur Bestimmung der digitalen Reife dokumentieren.

Abb. 2: Analyse-Raster zur Bestimmung der digitalen Reife

Diese Überprüfung der eigenen „digitalen Reife“ stellt für Sie eine notwendige – wenn auch häufig schmerzhafte – Prüfung dar. Nur durch eine solche ehrliche Analyse kann sichergestellt werden, dass eine erforderliche digitale Transformation auf dem „wahren“ Status quo und nicht auf Mutmaßungen aufbaut.

Fazit

Im zweiten Teil dieser Serie haben Sie erfahren, wie Sie die digitale Reife Ihres Unternehmens ermitteln und in eine konkrete Roadmap übersetzen. Im dritten und letzten Teil dieser Serie werde ich Ihnen die Innovation Engine vorstellen und erläutern. Denn, so viel sei verraten, klassische Variablen zur Skalierung Ihrer Prozesse wie Stabilität, Vorhersehbarkeit, Routine und Null-Fehler-Toleranz können Innovation nicht abbilden.

Literatur

  • Govindarajan, V./Trimble, C. (2010): The Other Side of Innovation – How to Solve the Execution Challenge, Boston: Harvard Business Review Press
  • Kotter, J. P. (2014): Accelerate – Building Strategic Agility for a Faster-moving World, Boston: Harvard Business Review Press
  • Kreutzer, R. (2018): Toolbox für Marketing und Management, Kreativkonzepte, Analysewerkzeuge, Prognoseinstrumente, Wiesbaden
  • Kreutzer, R./Land, K.-H. (2016): Digitaler Darwinismus, Der stille Angriff auf Ihr Geschäftsmodell und Ihre Marke, 2. Aufl., Wiesbaden
  • Kreutzer, R./Neugebauer, T./Pattloch, A. (2017): Digital Business Leadership – Digitale Transformation – Geschäftsmodell-Innovation – agile Organisation – Change-Management, Wiesbaden
  • Peyman, A. K./Faraby, N./Rossmann, A./Steimel, B./Wichmann, K. S. (2014): Digital Transformation Report 2014, Hrsg. Neuland GmbH & Co. KG. und WirtschaftsWoche, Köln
  • Poguntke, S. (2016): Corporate Think Tanks: Zukunftsforen, Innovation Center, Design Sprints, Kreativsessions & Co., 2. Aufl., Wiesbaden

Der Beitrag Wie Sie Ihre digitale Reife prüfen und kreative Keimzellen in Ihrem Unternehmen verankern können! (Serie) erschien zuerst auf Digital Directors Blog.

]]>