Change-Konzepte – Digital Directors Blog https://www.digital-directors.com/ Antworten zur digitalen Transformation Fri, 13 Dec 2019 07:24:54 +0000 de-DE hourly 1 https://wordpress.org/?v=4.9.3 Change Management ist mehr so, wie Milch in Kaffee geben (Teil 2) https://www.digital-directors.com/change-management-ist-mehr-so-wie-milch-in-kaffee-geben-serie-teil-ii/ Mon, 17 Dec 2018 14:51:52 +0000 https://www.digital-directors.com/?p=4333 Im ersten Teil dieser Serie habe ich Ihnen zwei Schlüsselkonzepte zum Thema Change vorgestellt. Sie wissen nun: Veränderung im Unternehmen muss nicht zäh und langatmig sein. Und schon die Art, wie Sie über Change sprechen, beeinflusst das Ausmaß, in dem Veränderung sich entfaltet – oder eben nicht. In diesem Teil erfahren Sie, dass Probleme mit […]

Der Beitrag Change Management ist mehr so, wie Milch in Kaffee geben (Teil 2) erschien zuerst auf Digital Directors Blog.

]]>
Im ersten Teil dieser Serie habe ich Ihnen zwei Schlüsselkonzepte zum Thema Change vorgestellt. Sie wissen nun: Veränderung im Unternehmen muss nicht zäh und langatmig sein. Und schon die Art, wie Sie über Change sprechen, beeinflusst das Ausmaß, in dem Veränderung sich entfaltet – oder eben nicht. In diesem Teil erfahren Sie, dass Probleme mit dem Change-Prozess praktisch immer im System begründet liegen. Außerdem erfahren Sie, was Change und Netzwerken miteinander zu tun haben.

Lesezeit: 3:00 Min.

Konzept 3: Das Problem liegt im System – praktisch immer.

Edwards W. Deming postulierte: „94% der Probleme im Business sind System-getrieben, nur 6% sind Menschen-getrieben.“ Wir lernen: Change sollte sich vor allem mit der Arbeit am System beschäftigen.
Dabei geht es vornehmlich darum, Barrieren im System zu erkennen und zu entfernen. Etwas wegnehmen ist viel einfacher, als etwas völlig Neues zu implementieren, wenn man tiefgreifende Veränderung erzeugen möchte! Es ist leichter, Existierendes abzuschaffen, als neue Tools oder Prozesse zu etablieren. Nehmen Sie die Dinge weg, die ausgedient haben. Regeln, Reisekostenverordnungen, Politiken, Preislisten, Budgetierungen, Mitarbeiterbeurteilungen, Stundenerfassung, Unterschriftenregeln, Stabsstellen, Zielsysteme, das Organigramm. Hunderte verstaubte, aber verhaltensprägende Organisationsruinen warten darauf, aussortiert zu werden. Schaffen Sie Platz für neue Ideen, ein Mehr an Motivation und tiefgreifende Veränderung.

Konzept 4: Veränderung als sozialer Prozess. Stellen Sie die Weichen für Kommunikation innerhalb Ihrer Organisation.

Die Idee des kontinuierlichen Flippens von Jetzt nach Neu berücksichtigt, dass Veränderung sich in komplexen Mustern vollzieht, die weder vorhergesehen noch kontrolliert werden können. Wir können sie nur beobachten. Einer der Ersten, der diese Vorstellung von Change treffend beschrieben hat war John Kotter. Sein Leading-Change-Ansatz aus den 1990er-Jahren skizziert tiefgreifenden Wandel präzise als „sozial dichte“ Bewegung – mit hoher Verbindlichkeit zwischen den Akteuren. Mit hohem Gruppendruck, als selbstorganisierte und sich entfaltende Kraft.
Wenn ich sage, Change ist ein kontinuierliches „Flippen“ von Jetzt nach Neu im Jetzt, dann beziehe ich mich auf ebendiese soziale Dichte. Und mit sozialer Dichte bezeichne ich wirkungsvolle Beziehungen innerhalb einer Organisation.
Stellen Sie sich die Frage, ob Ihre Vorgehensweise der Lebendigkeit des Problems Rechnung trägt. Lässt die Methode Raum für einen dynamischen Change-Prozess und führt die Methode zu höherwertigen Beziehungen innerhalb der Organisation?

Konzept 5 & Fazit: Change als großer Sprung in die Zukunft? Veränderung besteht aus vielen kleinen Interventionen.

Die digitale Transformation? Gibt es nicht! Ständiges Flippen, das ist Veränderung. Einer der schönsten Sätze, die je über Change gesagt wurden? „Alles ist Intervention“. Es sind nicht die großen Strategie-Meetings, die den Change in Ihrem Unternehmen vorantreiben. Sie befinden sich in einem dynamischen Prozess, der bereits läuft. Mit, oder ohne Sie! Alles, was eine Wirkung hat, hat auch Einfluss auf Ihr Unternehmen und verändert es. Es ist entscheidend jede Veränderung, jedes Flippen, in seiner Wirkung auf das System zu beobachten, und zu interpretieren. Strukturell und mental muss Ihr Unternehmen in der Lage sein, angemessen auf die Folgen jeder Veränderung zu reagieren. Es ergeben sich eine Vielzahl iterativer Schleifen. Einmal in Gang gebracht, gilt es, den Prozess der Veränderung in die richtige Richtung zu lenken. Sie müssen strukturelle Schwachstellen im System erkennen und immer flexibler werden.
Jede Organisation flippt ständig. Flippen ist nicht dazu gedacht, jemals vorüber zu sein – Change ist keine Reise! Willkommen in der Welt des, nun ja: des ewigen Flippens.

***
Es gibt diesen Artikel auch in englischer Sprache. Die Ideen des „Flippens“ sowie des „Von Jetzt nach Neu“ in diesem Artikel wurden durch Jack Martin Leith angeregt – besuchen Sie seinen Blog hier. Einige Anregungen zum Thema Widerstand stammen aus Eric Dent’s Artikel zum gleichen Thema.

Der Beitrag Change Management ist mehr so, wie Milch in Kaffee geben (Teil 2) erschien zuerst auf Digital Directors Blog.

]]>
Change Management ist mehr so, wie Milch in Kaffee geben (Teil 1) https://www.digital-directors.com/change-ist-mehr-so-wie-milch-in-kaffee-geben-serie/ Tue, 14 Aug 2018 12:34:47 +0000 https://www.digital-directors.com/?p=4274 Veränderung muss nicht schmerzhaft, zäh und widerständig sein. Wie wäre es, wenn man tiefgreifenden Change in jeder Organisation so inszenieren könnte, dass er schnell und mitreißend daherkäme? Veränderung, die tiefgreifend ist und sich doch leichtfüßig anfühlt, klingt unmöglich? Dann lassen Sie diese Konzepte auf sich wirken. In dieser Serie zeige ich Ihnen, wie Change Management […]

Der Beitrag Change Management ist mehr so, wie Milch in Kaffee geben (Teil 1) erschien zuerst auf Digital Directors Blog.

]]>
Veränderung muss nicht schmerzhaft, zäh und widerständig sein. Wie wäre es, wenn man tiefgreifenden Change in jeder Organisation so inszenieren könnte, dass er schnell und mitreißend daherkäme? Veränderung, die tiefgreifend ist und sich doch leichtfüßig anfühlt, klingt unmöglich? Dann lassen Sie diese Konzepte auf sich wirken. In dieser Serie zeige ich Ihnen, wie Change Management alternativ gedacht werden kann.

Lesezeit: 3:00 Min.

Konzept 1: Change ist keine Reise. Es ist „ständiges Flippen“

Die am weitesten verbreitete Metapher zum Thema Change: eine lange Reise. Das Ziel: ein weit entfernter Ort, welcher in ferner Zukunft liegt. Der Weg ist lang und beschwerlich. Da ist es nur konsequent, dass wir uns mit Blueprints und Change-Landkarten bewaffnet auf die Reise machen. Mit Projektplänen und Gantt-Charts gerüstet, brechen wir auf in unbekanntes Terrain.

Diese Methode idealisiert und trivialisiert Change als linearen und kontrollierbaren Prozess. Change lässt sich aber nicht bis ins kleinste Detail planen, er muss stattfinden.

„Tiefgreifende Veränderung dauert nie mehr als 2 Jahre – ganz gleich, ob es um eine Organisation mit 20 oder 200.000 Menschen geht.“

Das Bild der Reise stellt Change einerseits als langatmig und zäh, andererseits als linear und zeitlich limitiert dar. Doch Veränderung kann auch schnell, mit wenig Aufwand im Hier und Jetzt stattfinden. Stellen Sie sich vor was passiert, wenn Sie ein wenig Milch in eine Tasse mit heißem Kaffee gießen – und wie durch diesen winzigen Anstoß sofort ein neues Muster, eine neue Ordnung entsteht. Das neue Muster ist vollkommen anders als das vorherige und die Veränderung ist permanent: Es gibt keinen Weg zurück. Diese Metapher versinnbildlicht Change als ein „Flippen von Jetzt nach Neu“. Wichtig daran ist: Sowohl Jetzt als auch Neu befinden sich in der Gegenwart – nicht in der Zukunft! Das Neue kann hier und jetzt produziert werden.

„Tiefgreifende Veränderung bedeutet vielfaches Flippen des Systems von Jetzt nach Neu – genau jetzt. Ein paar hundert mal.“

Konzept 2: Menschen leisten keinen Widerstand gegen Veränderung.

Heute betrachten wir Widerstand als ein psychologisches, individualisiertes Problem, als eine Art Persönlichkeitsdefekt. Wir personifizieren Widerstand als „Mitarbeiter gegen Manager“ oder „unten versus oben“. In diesem mentalen Modell sind es immer die anderen: Mitarbeiter „leisten Widerstand“, das Topmanagement ist „nicht ausreichend committed“. Solange wir dieses mentale Modell verwenden, vereitelt es ein besseres Verständnis von Veränderungsdynamiken, erhält den Status quo und die Dominanz hierarchischer Weisungen und der Misstrauensorganisation. Es wäre besser, wir würden auf den Begriff des Widerstands ganz verzichten – und uns konstruktiven Vorstellungen von Veränderung zuwenden.

Versuchen wir es einmal: „Menschen leisten keinen Widerstand gegen Veränderung.“ Schaffen Sie es, das in Ihrem Kopf vor sich hin zu sagen? Das wäre schon mal ein Anfang! Aber was steckt hinter den irritierenden Verhaltensweisen, die wir in Change-Bemühungen typischerweise beobachten, wenn es sich dabei nicht um Veränderungs-Widerstand handelt?

Treten Sie gedanklich einen Schritt zurück, und Sie werden bemerken, dass die Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder überwiegend bewusst und intelligent sind – und sich auf andere Dinge als die Veränderung selbst beziehen. Menschen mögen dem Verlust von Status und formeller Macht Widerstand entgegensetzen – das ist für sich genommen intelligent. Aus Veränderung kann das Bedürfnis nach Weiterentwicklung erwachsen, welcher eventuell nicht angemessen adressiert wird. Es sind diese Dinge, mit denen wir es in Change wirklich zu tun haben: Machtstrukturen, Status, Ungerechtigkeit, Konsequenz, unsere eigene Idiotie, zentrale Weisung und Kontrolle, Lernen.

Um es ganz deutlich zu sagen: Die Vorstellung, dass Menschen sich Veränderungen widersetzen, ist durch die Sozialwissenschaften nicht belegt. Diese Vorstellung widerspricht sogar unserem wissenschaftlichen Wissen über die menschliche Fähigkeit zur Anpassung und Veränderung. Es ist ein Mythos, dass Menschen zum Widerstand neigen. Was existiert, das sind Symptome des Ringens mit Anpassung an das Neue – die jedoch nicht mit Widerstand gegen den Change selbst verwechselt werden sollten!
Der Mensch lehnt Veränderung nicht kategorisch ab. Er tut sich nur schwer damit, sie sich vorzustellen. Das ist der Grund, warum jede Veränderungsinitiative sich damit beschäftigen muss, Vorstellungskraft und Visionsfähigkeit zu kultivieren

Fazit

In diesem Artikel haben Sie erfahren, dass Veränderung im Unternehmen nicht zäh und langatmig sein muss. Und schon die Art, wie Sie über Change sprechen oder diesen denken, beeinflusst das Ausmaß, in dem Veränderung sich entfaltet – oder eben nicht. Wir wissen nun, dass Menschen Veränderung nicht kategorisch ablehnen, sie können diese nur schwer visualisieren. Deswegen ist die Kultivierung von Vorstellungskraft und Visionsfähigkeit so wichtig. Im nächsten Teil erfahren Sie, warum Probleme mit dem Change-Prozess praktisch immer im System begründet liegen und was Change und Netzwerken miteinander zu tun haben.

Der Beitrag Change Management ist mehr so, wie Milch in Kaffee geben (Teil 1) erschien zuerst auf Digital Directors Blog.

]]>