Digitale Transformation – Digital Directors Blog https://www.digital-directors.com/ Antworten zur digitalen Transformation Fri, 17 Jan 2020 07:32:45 +0000 de-DE hourly 1 https://wordpress.org/?v=4.9.3 Interview: Customer Experience Management in deutschen Unternehmen https://www.digital-directors.com/interview-customer-experience-management-in-deutschen-unternehmen/ Tue, 02 Jul 2019 13:50:45 +0000 https://www.digital-directors.com/?p=4399 Interview mit Herrn Rainer Kolm, Inhaber des Instituts für Customer Experience Management (i-CEM) und Initiator der CX Trendstudie 2019.   Die Trendstudie zeigt ein deutliches Bild zum Stand des Customer Experience Managements in deutschen Unternehmen. In diesem Beitrag erfahren Sie einige wichtige Aspekte aus der Studie, sowie Herrn Kolms Einschätzung zum Customer Experience im Rahmen […]

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Interview mit Herrn Rainer Kolm, Inhaber des Instituts für Customer Experience Management (i-CEM) und Initiator der CX Trendstudie 2019.  
Die Trendstudie zeigt ein deutliches Bild zum Stand des Customer Experience Managements in deutschen Unternehmen. In diesem Beitrag erfahren Sie einige wichtige Aspekte aus der Studie, sowie Herrn Kolms Einschätzung zum Customer Experience im Rahmen der Digitalisierung. Das Interview führte Dirk Majchrzak.

Lesezeit: 4:00 Min.

DM: Herr Kolm, womit beschäftigt sich Ihr Institut, i-CEM?

RK: Das Institut für Customer Experience Management (i-CEM) ist ein Netzwerk von Know-how Trägern und Technologieanbietern im Bereich des innovativen Kundenbeziehungs-Managements.
Wir bringen Forschung, Technologie und Beratung zusammen, um gemeinsam neue, zukunftsorientierte Lösungen zu entwickeln.
Durch jahrelange Erfahrung in verschiedensten operativen und strategischen Aufgaben im Bereich Customer Experience Management arbeiten wir sehr praxisnah und ergebnisorientiert.

DM: Was war der Anlass Ihrer Trendstudie?

RK: Wir wollten dokumentieren, wie der aktuelle Stand zum Thema CEM/CX ist. Es gibt hierzu viele amerikanische und internationale Studien, aber keine explizit für den deutschsprachigen Raum. Unser Ziel war es, so zu einer Schärfung des Themas und einer besseren Verortung beizutragen. Wir wollten herausfinden, wer ist verantwortlich, wo sitzen die Verantwortlichen und wer treibt das Thema CX mit welcher Motivation und welchen Mitteln voran.
Mit dieser Motivation nutzen wir die Ergebnisse, um mit den Verantwortlichen Verbesserungsmöglichkeiten zu diskutieren, um so das Thema Customer Experience weiter in Unternehmen zu verankern und voranzutreiben.

DM: Welche Rolle spielt aus Ihrer Sicht die Digitalisierung im Rahmen des Customer Experience Managements?

RK: Die Digitalisierung setzt den Rahmen für das CEM/CX. Zum einen durch zugänglichere Daten – niemand muss sich mehr mit Bleistift und Papier neben einen Mitarbeiter setzen, um Auswertungen zu erhalten – zum anderen durch die größere und größer werdende Anzahl der Kontaktpunkte bzw. Touchpoints von Interessenten und Kunden mit Unternehmen. Um Kundenerlebnisse wirklich gelungen zu gestalten, muss den Systemen und Menschen klar sein, was mit jedem Kunden wo geschehen ist – egal ob Webseite, Mobile App, Hotline oder Facebook. Die Digitalisierung verändert die Organisation und die Kommunikation innerhalb und außerhalb der Unternehmen – die Möglichkeiten und die Notwendigkeiten.

DM: Laut Ihrer Studie verfügen über 72% der Unternehmen über Customer Journey Maps. Haben Sie Hinweise wie die daraus gewonnenen Erkenntnisse in den Unternehmen operativ umgesetzt werden?

RK: Customer Journey Maps dienen einerseits um das ‚Ist-Bild‘ fest zu legen, das hilft ganz konkret Engpässe in der Kundenerfahrung aufzuzeigen. Hierbei kann die Journey Map also als diagnostisches Instrument helfen die Verbesserungen zu priorisieren. Bei einer guten Umsetzung kann das sogar auf (Semi-)Live Basis erfolgen. Anderseits ist das Mapping das wichtigste Mittel, um die Kundenstrategie eindeutig festzulegen und ein ‚Soll-Bild‘ zu schaffen. Hiermit wird dann auch von der reinen Fehlerbehebung umgestiegen auf ein bewusstes, konkret geschaffenes Kundenerlebnis.

Tipp – Die ausführliche Studie finden Sie hier:
CX Trendstudie 2019

DM: Die manuelle bzw. individuelle Auswertung der CX stellt den Löwenanteil. Nur 5% entfallen auf KI-Verfahren. Welche Verfahren kommen hier zum Einsatz?

RK: Es sind nicht KI-Verfahren nach der reinen Lehre des Machine Learning, sondern im aktuellen Praxiseinsatz Hybridformen basierend auf Process Mining, Text Analytics und Big Data Analyse. Hauptanwendung ist die Sentimentanalyse im Bereich von offenem Kundenfeedback, um Prozessanomalien von Kundeninteraktionen aus Transaktionssystemen und Big-Data-Kundendatenanalyse zu erkennen. Als Zielsetzung gilt es, Next Best offers oder Churn Prediction zu generieren.

DM: Wenn ich heute einen CX Manager im Unternehmen einstellen möchte, welche Stellenbeschreibung hätte die Stelle und welche Qualifikationen müsste der Kandidat mitbringen?

RK: Der Kandidat sollte ein Liebhaber von Prozessen und Optimierung sein, ein ausgezeichneter Kommunikator und erfahren im Stakeholder Management. Ein Teamplayer der in der Lage ist alle einzubeziehen, um gemeinsam bereichsübergreifende Ergebnisse zu erzielen. Zusätzlich sollte er gute Projektmanagementfähigkeiten haben und ein Verständnis der Digitalen Marketing Landschaft und Customer Care Organisationen mitbringen.

DM: Ihre Studie bezieht sich auf den deutschen Markt. Haben Sie eine Tendenz, wie sich deutsche Unternehmen im Vergleich zum amerikanischen Markt schlagen?

RK: Deutsche Unternehmen beginnen das Thema CX ganzheitlicher zu denken (Inside-Out-Daten den Outside-In-Daten gegenüberstellen, Mess- und Steuerungssysteme, Process Mining) dafür sind amerikanische Unternehmen teils weiter fortgeschritten im Einsatz einzelner Teillösungen und Tools.
Es gibt hier natürlich auch den Vorteil, dass der „Späterkommende“ die Fehler der Früheinsteiger vermeiden kann. Es wird bei deutschen Firmen von Anfang an auf den ROI geachtet, der bei amerikanischen Firmen manchmal ins Hintertreffen gerät. Anderseits muss man doch leider auch feststellen, dass es recht viele ‚Alibi-Abteilungen‘ gibt unter den deutschen CX Managern.

DM: Ist CEM ein Pflicht-Thema der Geschäftsführung?

RK: Ja. Sofern nicht, bleibt es ein Strohfeuer oder z.B. NPS-Messung als Selbstzweck. Von punktuellen Verbesserungen an spezifischen Touchpoints abgesehen. CEM ist Unternehmenskultur, Führungsprinzip, DNA des Unternehmens.

Die Optimierung der Customer Experience ist eine abteilungsübergreifende Aufgabe. Alle Stakeholder müssen in das Persona- und Journey-Mapping integriert werden (Customer Service, Sales, Reporting, IT, Marketing, HR) und zusammen das Wer? Wann? Was? und Wie? klären. Wer sind Ihre Kunden (Personas)? Wann gibt es welche Berührungspunkte auf der Kundenreise (Touchpoints) und welche Wahrnehmung wird ausgelöst? Was sind die Ziele, Erwartungen und Erlebnisse Ihrer Kunden? Wie wird das durch dahinterliegende Prozesse, Abteilungen und Systeme beeinflusst?
Der größte Hebel ist, wie in den meisten Change-Projekten, der Einfluss in die Organisation und die Priorisierung durch die Geschäftsführung.

DM: Vielen Dank für das Gespräch!

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Verfügen Sie heute schon über eine Innovation-Engine – neben Ihrer Performance-Engine? https://www.digital-directors.com/verfuegen-sie-heute-schon-ueber-eine-innovation-engine-neben-ihrer-performance-engine/ Wed, 06 Feb 2019 10:45:51 +0000 https://www.digital-directors.com/?p=4350 Im letzten Artikel haben Sie erfahren, wie die Digital-Maturity-Analyse die „digitale Reife“ Ihres Unternehmens ermitteln, und wie es Ihnen gelingt, die Implikationen des 3-Horizonte-Modells organisatorisch abzubilden. Im dritten und letzten Teil dieser Serie werde ich Ihnen die Innovation- Engine vorstellen. Diese ermöglicht es Ihnen, innovativ zu sein, ohne das operative Tagesgeschäft zu gefährden. Häufig wird […]

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Im letzten Artikel haben Sie erfahren, wie die Digital-Maturity-Analyse die „digitale Reife“ Ihres Unternehmens ermitteln, und wie es Ihnen gelingt, die Implikationen des 3-Horizonte-Modells organisatorisch abzubilden. Im dritten und letzten Teil dieser Serie werde ich Ihnen die Innovation- Engine vorstellen. Diese ermöglicht es Ihnen, innovativ zu sein, ohne das operative Tagesgeschäft zu gefährden.

Wenn Sie die ersten beiden Artikel dieser Serie noch nicht kennen, empfehle ich Ihnen, das jetzt nachzuholen: Teil 1: Warum Sie das 3-Horizonte-Modell kennen sollten, Teil 2: Wie Sie Ihre digitale Reife prüfen und kreative Keimzellen in Ihrem Unternehmen verankern können!

Lesezeit: 7:00 Min.

Häufig wird durch die Digital-Maturity-Analyse festgestellt, dass eine umfassende Notwendigkeit zur Digitalisierung des Leistungsangebotes sowie zur Entwicklung neuer Leistungsfelder (entsprechend den Horizonten 2 und 3) besteht. Um hier Lösungen zu schaffen, können Sie sich an dem von Govindarajan/Trimble (2010, S. 10-14) entwickelten Denkkonzept orientieren (vgl. Kreutzer/Neugebauer/Pattloch, 2017, S. 101-110):

  • Die Mehrheit der (etablierten) Unternehmen ist heute nur sehr eingeschränkt auf die Entwicklung von bahnbrechenden Innovationen vorbereitet, die ggf. das eigene Geschäftsmodell, eigene Produkte und Dienstleistungen ganz oder partiell infrage stellen. Das Herzstück dieser Unternehmen stellt vielmehr eine sogenannte Performance-Engine dar. Diese entspricht gleichsam einem Motor, dessen Daseinszweck darin besteht, verlässlich und mit möglichst hohem Wirkungsgrad die definierten Produkte und Dienstleistungen in der gewünschten Qualität zu definierten Kosten – häufig in hohen Stückzahlen – zu erzeugen. Hier ist an die Fließbänder bei Volkswagen und Audi, aber auch an die Fertigungsstraßen bei BASF, Henkel und Unilever zu denken. Bei der Performance-Engine sind Stabilität, Vorhersehbarkeit, Routine und Null-Fehler-Toleranz die dominierenden Erfolgsfaktoren.

    Die Performance-Engine dominiert dabei meist das gesamte Unternehmen. Deshalb werden alle Aktivitäten, die dem bekannten Muster zuwiderlaufen und die damit für Unsicherheit und Ineffizienz sorgen, abgeblockt, zeitlich und/oder ressourcenmäßig unterversorgt oder sogar gänzlich abgestellt. Diese Verhaltensmuster sind aus der Sicht der Performance-Engine kein ungewolltes Fehlverhalten, sondern die Absicherung des eigenen Erfolgsmodells.

  • Dieser Performance-Engine ist ein eher netzwerkartig organisiertes Konzept gegenüberzustellen, welches viel schneller auf Veränderungen der Umwelt reagieren kann – und reagieren darf. Hierfür kann der Begriff der Innovation-Engine eingesetzt werden. In diesem Bereich können – unabhängig vom Kerngeschäft des Unternehmens – innovative digitale Projekte mit radikalem oder/und disruptivem Charakter entwickelt werden. Die zentralen Leitideen sind Systemoffenheit, Fehlertoleranz und die Suche nach zukünftigen strategisch wertvollen Geschäftsmöglichkeiten – unabhängig und unbeeinflusst von der eigenen Performance-Engine.

    Eine Innovation-Engine braucht nicht zwingend innerhalb der eigenen Organisation eingebunden sein – darf es sogar oft nicht. Denn die Nähe zum operativen Geschäft kann sich als kontraproduktiv für digitale Transformationsaktivitäten herausstellen. Es hat sich vielmehr vielfach bewährt, eigene Innovation-Center für diese Aufgabenstellung zu etablieren. Auch die Gründung von und/oder die Beteiligung an eigenständigen digitalen Unternehmen kann den notwendigen kreativen Freiraum schaffen. Eine so konzipierte Innovation-Engine wäre mit der heutigen Organisation zunächst nur relativ lose verbunden. Die Verknüpfung der entsprechenden Investitionen bestünde primär auf gesellschaftsrechtlicher Ebene.

    Innerhalb der Innovation-Engine können verschiedene Aufgabenfelder definiert werden. Hier kann bspw. am Aufbau einer digitalen Plattform zur Realisierung eines neuen Geschäftsmodells für eine neue Zielgruppe gearbeitet werden – ohne dass bei jedem Schritt geprüft werden muss, ob man damit eigene bisherige Aktivitäten kannibalisiert. Außerdem können „smarte“ und vernetzte Produkte mit tiefer Verankerung in digitale Applikationen entwickelt werden, die als „digitale Versionen“ die bisher vertriebenen Produkte und Serviceangebote aus dem analogen Bereich obsolet machen können.

Ihre Kernaufgabe für die Zukunft: Management des organisatorischen Dilemmas

Die Kernaufgabe für Sie besteht bei der Umsetzung dieses – notwendigen – Konzepts darin, auf eine Auflösung des organisatorischen Dilemmas hinzuwirken. Denn häufig müssen Sie feststellen, dass es aufgrund der unterschiedlichen Anforderungen an das „Heute“ und das „Morgen“ zu folgendem Dualismus kommen muss: Auf der einen Seite steht das „hierarchisch-mechanistisch gegliederte Management-System des heutigen operativen Handelns“ (i.S. der Performance-Engine). Auf der anderen Seite finden sich „verstärkt evolutionär und netzwerkartig organisierte Strukturen, um erfolgreiches Innovationshandeln zu unterstützen“ (i.S. der Innovation-Engine). Hier wird nochmals die Relevanz des Begriffs Ambidextrie sichtbar.

Ihre Aufgabe besteht darin, festzulegen, inwieweit die bestehende Organisation langfristig in Richtung einer dualen Organisation mit den in Abb. 3 beschriebenen Teilen weiterzuentwickeln ist (vgl. Kotter, 2014, S. 20-24).

Abb. 3: Schaffung eines Dualismus im Transformationsprozess

Dabei müssen Sie sicherstellen, dass eine Verknüpfung von Performance- und Innovation-Engine nicht nur punktuell gegeben ist, sondern eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen beiden Bereichen existiert. Eine Erfolgsvoraussetzung für diese Zusammenarbeit besteht darin, dass die Mitarbeiter der beiden Engines die Relevanz der jeweils anderen erkennen und diese wertschätzen. Erst dann wird die Aufgabenteilung zwischen Performance- und Innovation-Engine in ihrer Bedeutung für das längerfristige Überleben Ihres Unternehmens nachvollziehbar. So entstehen in der Innovation-Engine neue Geschäftsideen, die für die nachhaltige Unternehmensentwicklung unverzichtbar sind. Eine Voraussetzung dafür ist allerdings die Bereitstellung der Finanzmittel, die durch die Performance-Engine generiert werden.

Wie andere Unternehmen ihre Innovation-Engine organisiert haben, um sich bewusst von der Kern-DNA des jeweiligen Unternehmens zu lösen, sehen Sie hier:

  • Axel Springer Verlag: Plug & Play Accelerator GmbH, Berlin und Silicon Valley
  • BASF: BASF New Business GmbH, BASF Venture Capital GmbH, Ludwigshafen
  • Boehringer Ingelheim: Labor BI X
  • Deutsche Telekom: Hubraum, Berlin
  • IKEA: Space 10, Kopenhagen
  • Merck: Innovation Center, Darmstadt
  • Microsoft: Microsoft Accelerator, San Francisco – Berlin
  • Procter & Gamble: Clay Street Project, Cincinnati

Eines haben alle diese Innovation-Engines gemeinsam: Sie sind meistens – auch räumlich – losgelöst von den Konzernzentralen und können (weitgehend) ein kreatives und kulturelles Eigenleben führen und eine eigene DNA entwickeln. So können neue Ideen wachsen, selbst wenn sie die bestehenden Geschäftsaktivitäten (langfristig) bedrohen bzw. disrupten können (vgl. auch Poguntke, 2016). Denn hier gilt der Satz: If we don´t create the thing that kills us – somebody else will!

Ihre Aufgabe besteht darin, diesen Dualismus gezielt aufzubauen, die damit verbundenen Spannungen zu moderieren und einen kontinuierlichen Rückfluss aus der Innovation-Engine in eine Performance-Engine sicherzustellen. Dabei kann es für Sie notwendig werden, auch neue Performance-Engines aufzubauen, wenn Innovationen in Produkte und Dienstleistungen überführt werden, die mit den bisherigen Geschäftsbereichen nichts mehr gemein haben.

Dabei gilt: Die damit einhergehenden Herausforderungen werden Sie für Ihr weiteres Managerleben begleiten, denn die Innovationsgeschwindigkeit und die Durchschlagskraft neuer Technologien werden sich in den nächsten Jahren noch massiv verstärken (vgl. dazu die Herausforderungen des Digitalen Darwinismus Kreutzer/Land, 2016)!

Fazit

In diesem Artikel haben Sie erfahren, wie Sie mithilfe einer Innovation-Engine die Digitalisierung Ihres Geschäftsmodells vorantreiben, ohne das operative Tagesgeschäft zu gefährden. Innovation-Engines sind nichthierarchische, netzwerkartige Organisationen mit disruptivem Ansatz. Innovation-Engines sind systemoffen und fehlertolerant. Damit die Innovation-Engine Ihr Potenzial voll entfalten kann, sollte diese eventuell räumlich von Ihrer Perfomance-Engine getrennt werden. Trotzdem müssen beide Engines ein partnerschaftliches Verhältnis zueinander haben. Eine Erfolgsvoraussetzung für die Zusammenarbeit besteht darin, dass die Mitarbeiter der beiden Engines die Relevanz der jeweils anderen erkennen und diese wertschätzen.

Literatur

  • Govindarajan, V./Trimble, C. (2010): The Other Side of Innovation – How to Solve the Execution Challenge, Bosten: Harvard Business Review Press
  • Kotter, J. P. (2014): Accelerate – Building Strategic Agility for a Faster-moving World, Boston: Harvard Business Review Press
  • Kreutzer, R. (2018): Toolbox für Marketing und Management, Kreativkonzepte, Analysewerkzeuge, Prognoseinstrumente, Wiesbaden
  • Kreutzer, R./Land, K.-H. (2016): Digitaler Darwinismus, Der stille Angriff auf Ihr Geschäftsmodell und Ihre Marke, 2. Aufl., Wiesbaden
  • Kreutzer, R./Neugebauer, T./Pattloch, A. (2017): Digital Business Leadership – Digitale Transformation – Geschäftsmodell-Innovation – agile Organisation – Change-Management, Wiesbaden
  • Peyman, A. K./Faraby, N./Rossmann, A./Steimel, B./Wichmann, K. S. (2014): Digital Transformation Report 2014, Hrsg. neuland GmbH & Co. KG. und WirtschaftsWoche, Köln
  • Poguntke, S. (2016): Corporate Think Tanks: Zukunftsforen, Innovation Center, Design Sprints, Kreativsessions & Co., 2. Aufl., Wiesbaden

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Wie Sie Ihre digitale Reife prüfen und kreative Keimzellen in Ihrem Unternehmen verankern können! (Serie) https://www.digital-directors.com/wie-sie-ihre-digitale-reife-pruefen-und-kreative-keimzellen-in-ihrem-unternehmen-verankern-koennen-serie/ Thu, 22 Nov 2018 10:37:11 +0000 https://www.digital-directors.com/?p=4323 Im ersten Beitrag haben Sie erfahren, warum Sie das 3-Horizonte-Modell für die Bewertung Ihrer bisherigen Aktivitäten der digitalen Transformation einsetzen sollten. Jetzt möchte ich gerne einige Ideen vermitteln, wie Sie die Implikationen des 3-Horizonte-Modells organisatorisch abbilden können. Und warum Sie vorher Ihre „digitale Reife“ ermitteln sollten. Sie wissen selbst, dass durchgreifende kreative Erneuerungen von Produkten, […]

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Im ersten Beitrag haben Sie erfahren, warum Sie das 3-Horizonte-Modell für die Bewertung Ihrer bisherigen Aktivitäten der digitalen Transformation einsetzen sollten. Jetzt möchte ich gerne einige Ideen vermitteln, wie Sie die Implikationen des 3-Horizonte-Modells organisatorisch abbilden können. Und warum Sie vorher Ihre „digitale Reife“ ermitteln sollten.

Lesezeit: 8:00 Min.

Sie wissen selbst, dass durchgreifende kreative Erneuerungen von Produkten, Services und Geschäftsmodellen nur zu erreichen sind, wenn diese auch nachhaltig und vor allem sichtbar durch das Top-Management unterstützt werden. Dies allein reicht aber noch nicht aus. Sie benötigen in Ihrer Organisation auch das notwendige „digitale Wissen“, um Veränderungsprozesse erfolgreich voranzutreiben. Hierfür können Sie die Digital-Maturity-Analyse einsetzen. Durch diese Analyse können Sie ermitteln, wie „fit“ bzw. wie „reif“ Ihr Unternehmen für ein Bestehen angesichts der Herausforderungen der Digitalisierung ist (vgl. vertiefend hierzu Kreutzer, 2018; Kreutzer/Neugebauer/Pattloch, 2017).

Prüfen Sie Ihre „digitale Reife“ mit der Digital-Maturity-Analyse

Anhand von 32 Einzelkriterien können Sie die digitale Reife Ihres Unternehmens bestimmen. So können Sie Handlungsfelder und konkrete Optimierungspotenziale in Einzelbereichen Ihres Unternehmens ermitteln. Ich habe diese Methode schon mehrfach in Unternehmen angewandt – mit ganz konkreten Erkenntnissen und damit als Grundlage für die Entwicklung einer digitalen Roadmap.

In Abb. 1 sehen Sie das Grundkonzept des Digital-Maturity-Modells. Bei der Anwendung analysieren Sie Ihre Organisation anhand von acht verschiedenen Dimensionen im Hinblick auf ihre „digitale“ Ausgestaltung. Hinsichtlich dieser Dimensionen werden jeweils fünf Ausprägungsstufen unterschieden. Bei „Unaware“ ist Ihrem Unternehmen die Relevanz der entsprechenden Dimension nicht bewusst. Die Ausprägung „Conceptual“ zeigt auf, dass in Ihrem Unternehmen zu der entsprechenden Dimension bereits konzeptionelle Überlegungen angestellt wurden. Bei „Defined“ haben Sie schon einen Schritt weiter getan und Ziele, Maßnahmen und Zeitpläne erstellt. Mit der Ausprägung „Integrated“ dokumentieren Sie, dass relevante „digitale“ Lösungen in Ihrem Unternehmen bereits integriert wurden. Die höchste Stufe haben Sie mit „Transformed“ erreicht. Hier sind die notwendigen Veränderungen bereits ganzheitlich auch in der Ablauf- und Aufbauorganisation des Unternehmens verankert.

Abb. 1: Digital-Maturity-Modell
Quelle: Nach Peyman et al., 2014, S. 38

Mit der 1. Modellkomponente „Strategy“ erfassen Sie den Reifegrad Ihrer unternehmerischen Digital-Strategie. Es ist eine Kernaufgabe der Unternehmensführung, eine solche Digital-Strategie zu entwickeln, die disruptive technologische Entwicklungen und die Veränderungen im Kundenverhalten berücksichtigt. Eine wichtige Voraussetzung für die Implementierung besteht darin, dass Sie diese Digital-Strategie unternehmensintern nicht nur dokumentieren, sondern über alle Unternehmenshierarchien hinweg auch kommunizieren.

Im Mittelpunkt der 2. Modellkomponente „Leadership“ steht die Rolle, die Ihr Führungsteam im Unternehmen bei der Implementierung der Strategie einnimmt. Die Kernaufgabe des Top- und Middle-Managements besteht darin, die Relevanz der neuen Technologien zu erkennen und im gesamten Unternehmen ein Bewusstsein für die Notwendigkeit des (digitalen) Wandels zu schaffen. Das erreichte Commitment Ihres Managements für diesen Wandel, das Ausmaß der involvierten Funktionsbereiche sowie die vorherrschende Führungskultur stellen wichtige Indikatoren dafür dar, ob der Change-Management-Prozess in Ihrem Unternehmen erfolgreich sein wird.

Um zu erfassen, wie weit die digitale Transformation im Produkt- und Dienstleistungsangebot schon vollzogen ist, analysieren Sie die 3. Modellkomponente „Products“. Dabei ermitteln Sie u. a., in welchem Umfang sich der Innovationsgrad des Geschäftsmodells, relative Kundenvorteile sowie eine Kostenüberlegenheit gegenüber Wettbewerbern auf die erreichte Digitalisierungstiefe der Wertschöpfungsprozesse und die durch sie erstellten Endprodukte zurückführen lassen. Sie sollten die komplette Produkt- und Servicepalette daraufhin überprüfen, wo eine Digitalisierung zu Kundenvorteilen und/oder Kostenüberlegenheit führen kann. Zusätzlich können Sie Ihre Produkt- und Service-Palette durch „digitale Angebote“ abrunden. Dabei ist auch zu prüfen, ob in Ihrem Unternehmen die Digitalisierung der Value Chain – fälschlicherweise – als reines „Effizienzprojekt“ interpretiert wird und nicht als Möglichkeit, innovative Produkt- und Service-Konzepte zu entwickeln.

Anhand der 4. Modellkomponente „Operations“ prüfen Sie zum einen, wie flexibel die Geschäftsprozesse auf neue Herausforderungen ausgerichtet werden können. Zum anderen können Sie analysieren, in welchem Ausmaß digitale Kanäle bereits intern und/oder extern zur Vernetzung von Wertschöpfungsketten genutzt werden. Damit Sie nahtlose Kundenerlebnisse („Seamless Integration“) schaffen, ist die Digitalisierung der Kernprozesse voranzutreiben. Hierzu sollten Sie prüfen, in welchem Ausmaß Daten- und Prozess-Silos – insb. aber Silos in den Köpfen der Menschen – bereits überwunden sind. Zusätzlich ermitteln Sie hier, ob laufend neue technologische Möglichkeiten im Hinblick auf ihren Wertschöpfungsbeitrag für das eigene Unternehmen untersucht – und bei positiven Leistungsbeiträgen – in die eigenen Prozesse integriert werden. Außerdem ist in diesem Bereich zu prüfen, in welchem Ausmaß Ihr Unternehmen die zur Implementierung erforderlichen Ressourcen (vor allem Budgets und Personal) bereitstellt.

Jeder Mitarbeiter Ihres Unternehmens muss im Laufe eines Arbeitstages eine Vielzahl von Entscheidungen treffen. Nicht alle dieser Entscheidungsprozesse können anhand von eindeutigen Vorgaben geregelt werden. Hier geht es bspw. um die Frage, welcher Kunde oder welches Projekt mit einer höheren Priorität zu versehen ist. In diesen Fällen beziehen sich Ihre Mitarbeiter häufig auf die 5. Modellkomponente „Culture“, die auf einem spezifischen Wertekanon des Unternehmens basiert. Damit wirkt die Unternehmenskultur unmittelbar auf den täglichen Arbeitsablauf ein. Dafür ist es wichtig, dass in dieser Kultur bereits „digitale DNA“ enthalten ist!

Deshalb sollten Sie prüfen, ob in Ihrem Unternehmen bereits eine Innovationskultur existiert, um den digitalen Wandel zu fördern. Die Unternehmenskultur kann entweder zur Innovationsbremse oder zum Innovationsbeschleuniger werden. Konzepte wie der Aufbau „interner Inkubatoren“, die Integration von Kunden in den Innovationsprozess und weitere Formen von Open Innovations ermöglichen ein Denken „out of the box“. Im Zuge der Dimension „Culture“ wird folglich durchleuchtet, wie diese im Hinblick auf Transparenz, Dynamik, Kommunikationsintensität und Change-Bereitschaft ausgestaltet ist (vgl. vertiefend Kreutzer/Neugebauer/Pattloch, 2017).

Dabei sollten Sie sich eine Aussage von Peter Drucker vor Augen führen: Culture eats strategy for breakfast!

In der 6. Modellkomponente „People“ analysieren Sie, wie umfassend es Ihnen bereits gelungen ist, eine digitale Expertise in der eigenen Belegschaft aufzubauen und entsprechende Lernprozesse unternehmensintern zu verankern. Schließlich sind in der digitalen (Arbeits-)Welt neue Qualifikationen gefordert. Für den Transformationsprozess müssen Träger von „digitalem Know-how“ an zentralen Stellen im Unternehmen verankert werden. Hierzu kann bspw. Reverse Mentoring eingesetzt werden. Dabei bilden junge Mitarbeiter „ältere“ Mitarbeiter bspw. in den sozialen Medien weiter. Gleichzeitig ist den Mitarbeitern die „Angst vor dem Neuen“ zu nehmen. Zusätzlich wird ermittelt, ob in Ihrem Unternehmen für die digitale Transformation die notwendigen Ressourcen zur Qualifizierung zur Verfügung stehen.

Ohne eine entsprechend ausgestaltete Unternehmenssteuerung können Sie eine Digital-Strategie nicht umsetzen. Anhand der 7. Modellkomponente „Governance“ wird ermittelt, wie verbindlich und ganzheitlich die Digital-Strategie über Abteilungs- und Divisionsgrenzen hinweg in Ihrem Unternehmen bereits umgesetzt wird. Außerdem können Sie analysieren, welche Steuerungsinstrumente hierzu eingesetzt werden. Eine zentrale Implementierungsvoraussetzung besteht darin, dass die Ziele der Digital-Strategie messbar definiert sind. Außerdem muss die Umsetzung der Digital-Strategie Teil der Zielvereinbarungen aller Führungskräfte Ihres Unternehmens werden. Auch dies gilt es hier zu ermitteln.

Wichtige „Enabler“ und damit „Unterstützer“ der digitalen Transformation können die digitalen Technologien sein. Erfolgsentscheidend ist es deshalb, die erforderlichen Technologien bspw. zur Daten-Analyse, zum Cross-Channel-Management, zur Prozessautomatisierung sowie zum Aufbau von Ecosystems einzusetzen. Hierauf zielt die 8. Modellkomponente „Technology“ ab. Im Zentrum steht dabei u. a. die Frage, inwieweit es in Ihrem Unternehmen bereits gelungen ist, die Weiterentwicklung der eigenen IT-Infrastruktur oder entsprechender Cloud Solutions als Kernbereich in die digitale Roadmap zu integrieren. Kunden definieren durch ihre Cross-Channel-Interaktion (offline – online) neue Anforderungen an die Kundenführung, die technologisch abzubilden sind. Die Anforderungen an diese Weiterentwicklung werden folglich insb. markt-, kunden- und damit marketinggetrieben sein und setzen eine flexible Ausgestaltung der unterstützenden Systeme voraus.

Wie gut Ihr Unternehmen insgesamt aufgestellt ist, können Sie zusammenfassend in dem in Abb. 2 zu findenden Analyse-Raster zur Bestimmung der digitalen Reife dokumentieren.

Abb. 2: Analyse-Raster zur Bestimmung der digitalen Reife

Diese Überprüfung der eigenen „digitalen Reife“ stellt für Sie eine notwendige – wenn auch häufig schmerzhafte – Prüfung dar. Nur durch eine solche ehrliche Analyse kann sichergestellt werden, dass eine erforderliche digitale Transformation auf dem „wahren“ Status quo und nicht auf Mutmaßungen aufbaut.

Fazit

Im zweiten Teil dieser Serie haben Sie erfahren, wie Sie die digitale Reife Ihres Unternehmens ermitteln und in eine konkrete Roadmap übersetzen. Im dritten und letzten Teil dieser Serie werde ich Ihnen die Innovation Engine vorstellen und erläutern. Denn, so viel sei verraten, klassische Variablen zur Skalierung Ihrer Prozesse wie Stabilität, Vorhersehbarkeit, Routine und Null-Fehler-Toleranz können Innovation nicht abbilden.

Literatur

  • Govindarajan, V./Trimble, C. (2010): The Other Side of Innovation – How to Solve the Execution Challenge, Boston: Harvard Business Review Press
  • Kotter, J. P. (2014): Accelerate – Building Strategic Agility for a Faster-moving World, Boston: Harvard Business Review Press
  • Kreutzer, R. (2018): Toolbox für Marketing und Management, Kreativkonzepte, Analysewerkzeuge, Prognoseinstrumente, Wiesbaden
  • Kreutzer, R./Land, K.-H. (2016): Digitaler Darwinismus, Der stille Angriff auf Ihr Geschäftsmodell und Ihre Marke, 2. Aufl., Wiesbaden
  • Kreutzer, R./Neugebauer, T./Pattloch, A. (2017): Digital Business Leadership – Digitale Transformation – Geschäftsmodell-Innovation – agile Organisation – Change-Management, Wiesbaden
  • Peyman, A. K./Faraby, N./Rossmann, A./Steimel, B./Wichmann, K. S. (2014): Digital Transformation Report 2014, Hrsg. Neuland GmbH & Co. KG. und WirtschaftsWoche, Köln
  • Poguntke, S. (2016): Corporate Think Tanks: Zukunftsforen, Innovation Center, Design Sprints, Kreativsessions & Co., 2. Aufl., Wiesbaden

Der Beitrag Wie Sie Ihre digitale Reife prüfen und kreative Keimzellen in Ihrem Unternehmen verankern können! (Serie) erschien zuerst auf Digital Directors Blog.

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Agile Organisationsformen erfordern Bewusstseinswandel im Unternehmen (Serie) https://www.digital-directors.com/agile-organisationsformen-erfordern-bewusstseinswandel-im-unternehmen/ Tue, 29 Aug 2017 10:49:13 +0000 http://www.digital-directors.com/?p=3935 Im ersten Teil meines Beitrags habe ich kurz zusammengefasst, was agile Orga­ni­sa­tionsformen auszeichnet und die grundsätzlichen Bedingungen skizziert, die das Erstarken dieser Organisationsformen fördern. Im zweiten Teil werde ich Ihnen zeigen, dass Agilität mehr als ein „Papiertiger“ ist. Auch etablierte deutsche Firmen wie Daimler entwickeln agile Organisationsformen um in Zukunft überlebensfähig zu sein. So verkündete […]

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Im ersten Teil meines Beitrags habe ich kurz zusammengefasst, was agile Orga­ni­sa­tionsformen auszeichnet und die grundsätzlichen Bedingungen skizziert, die das Erstarken dieser Organisationsformen fördern. Im zweiten Teil werde ich Ihnen zeigen, dass Agilität mehr als ein „Papiertiger“ ist. Auch etablierte deutsche Firmen wie Daimler entwickeln agile Organisationsformen um in Zukunft überlebensfähig zu sein. So verkündete Daimler-Chef Zetsche kürzlich den Aufbau einer „Schwarmorganisation“. Durch eine Vernetzung von Abteilungsgrenzen und einer Startup-ähnlichen Arbeitsweise mit flachen Hierarchien will der Stuttgarter Autobauer agiler und zukunftsfähiger werden. Wie Sie in diesem Beitrag sehen, gibt es weitere erfolgreiche Beispiele aus der Praxis.

Lesezeit: 5:00 Min.

Tipp – Lesen Sie den 1. Teil:
Die agile Organisation ist gekommen um zu bleiben

Auf Dauer gesehen bin ich von der Überlegenheit agiler Organisationsformen überzeugt. Ebenso bin ich aber auch davon überzeugt, dass der Weg dahin sehr schwierig ist. Er ist von vielen offenen Fragen gekennzeichnet und wird viele heute etablierte Manager mit dem notwendigen „Mindshift“ (über)fordern. Um auf dem Weg in die Agilität möglichst viele Betroffene sowie Beteiligte mit zu nehmen, braucht es Zeit. Umso wichtiger ist es, seinen eigenen Weg sehr bald zu gestalten und zu gehen. Sonst überholen andere!

Agil und erfolgreich: 2 Beispiele aus unterschiedlichen Branchen

Ja, diese selbstorganisierenden agilen Organisationen funktionieren nicht nur auf geduldigem Papier, sondern auch in der wirtschaftlichen Realität, im jeweiligen Markt. Und es sind nicht nur kleine Start­ups, die sich (einzelner) dieser Mechanismen bedienen (und nicht allzu selten in Wachstums­phasen auch wieder „aus den Augen verlieren“), sondern auch größere Einheiten aus unterschiedlichen Branchen haben erfolgreich agile Organisationsmuster etabliert.

Stellvertretend seien hier nur zwei Unternehmen kurz vorgestellt: Zappos gehört seit 2009 zum Amazon-Imperium und ist einer der größten Onlinehändler für Schuhe und Bekleidung (1.500 Mitarbeiter, 4,7 Mrd EUR Umsatz in 2014). Anfang 2014 begann Zappos auf Initiative und unter Führung des CEO Tony Hsieh das Organisationssystem „Holacracy“ zu implementieren. Im März 2015 forcierte Hsieh die Umsetzung und forderte entsprechende Commitments von seinen Mitarbeitern in einer bemerkenswert offenen Mail ein. So machte er klar, dass es keine Alternative zum eingeschlagenen Weg gebe. Gleichzeitig sei das Ziel aber auch noch nicht in allen Details klar und alle müssten gemeinsam an der Entwicklung geeigneter Lösungen mitwirken.

Haier ist seit einigen Jahren einer der führenden Hersteller für weiße und braune Ware und erwirtschaftete im Jahr 2014 mehr als 32 Mrd US$ Umsatz mit über 60.000 Mitarbeitern weltweit. Mit der Übernahme der Hausgerätesparte von General Electric Anfang 2016 kamen weitere 12.000 Mitarbeiter sowie rund 6 Mrd. US$ hinzu. Seit der Gründung im Jahr 1984 führte CEO und Gründer Zhang Ruimin das Unternehmen 20 Jahre lang klassisch hierarchisch. Im Jahr 2005 rief Haier dann das Geschäftsmodell Rendanheyi (= aktives Verbinden von Unternehmen mit Kunden und von Mitarbeitern mit Nutzern) ins Leben und verfolgt seitdem eine konsequent am Kunden ausgerichtete Qualitätsstrategie. Hierzu wurden maximal 20 Mitarbeiter große Teams aufgestellt und in drei Ebenen nach Kundennähe differenziert. 2015 leitete Haier die nächste Phase ein („Redanheyi 2.0), mit der der Netzwerkgedanke noch tiefer verwurzelt und sogar organisationsübergreifend verankert werden soll. Mitarbeiter werden zu Unternehmern im Unternehmen. Alles mit dem Ziel, die Best-in-Class User Experience zu entwickeln.

Die Digitalisierung ist der Treiber agiler Organisationsformen

Die Notwendigkeit, Unternehmen radikal anders als in der Vergangenheit zu organisieren, wird mit unterschiedlichem Tempo und Heftigkeit jeden Verantwortlichen treffen. Hierbei spielt die fortschreitende Digitalisierung sowohl interner Unternehmensprozesse, als auch in der Unternehmens-Umwelt eine entscheidende Rolle. Die größte Herausforderung liegt meiner Meinung nach in der erforderlichen Bereitschaft, lang ein­ge­übte Verhaltensmuster und eigene Werte zu hinterfragen und zu verändern. Für diese kulturelle Evolution und einen Bewusstseinswandel braucht es starke Vorreiter bzw. Mitstreiter im Sinne von Evangelisten. Dieser Bewusstseinswandel benötigt vor allem auch Zeit: oft genug und verständlicherweise bei einem selbst, aber natürlich auch bei den betroffenen Mitarbeitern. Die Tragweite der postulierten Veränderungen zu realisieren, zu akzeptieren und schließlich zu „umarmen“ dauert!

Die Digitalisierung im Unternehmen, ohne eine Anpassung der Organisationsform, wird i.d.R. nicht von Erfolg gekrönt sein. Change Prozesse auf der Organisationsebene (Implikation Nr. 4 des Implikationsmodells) sind unabdingbar!
Die Auseinandersetzung mit dem Thema kann daher gar nicht früh genug beginnen. Die Erarbeitung einer Vorgehensweise und die Adaption eines Organisationsmodells für das eigene Unternehmen wird ebenfalls ein Prozess mit vielen Widerständen und Hindernissen. Der Erfolg wird von der Überzeugung und Überzeugungskraft der Leitfigur abhängen.

Fazit

Welche Ausprägungen die Organisationsform von morgen annehmen wird und welche sich in den jeweiligen Umfeldern als „optimal“ herausstellt, ist heute nicht absehbar. Sicher ist, dass die bisherigen Organisationsformen ihre Grenzen erreicht – oder teilweise überschritten – haben. So wie neue Geschäftsmodelle im Rahmen der digitalen Transformation bis dahin etablierte Unternehmen verdrängt haben, werden neue „agile“ Organisationsformen die bisherigen hierarchischen Strukturen ablösen. Bei aller Unsicherheit sollten Manager diesmal couragierter und offensiver mit dieser Herausforderung umgehen und diese als Chance begreifen.

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Industrie 4.0: Technische Innovationen benötigen einen sozialen Rahmen https://www.digital-directors.com/industrie-4-0-technische-innovationen-benoetigen-einen-sozialen-rahmen/ Wed, 03 May 2017 11:53:46 +0000 http://www.digital-directors.com/?p=3966 Avanciertere Techniken scheinen den Weg zur Produktion der Zukunft zu ebnen. Diese sollen mehr können und die Arbeit erleichtern. Gleichzeitig erfordert Industrie 4.0 aber komplexere Kompetenzen auf Seiten der Belegschaft. In Branchen wie der Textilindustrie klafft daher eine deutliche Lücke zwischen der Vielfalt technischer, digitaler Möglichkeiten und der Realität an den Maschinen. Denn nicht nur […]

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Avanciertere Techniken scheinen den Weg zur Produktion der Zukunft zu ebnen. Diese sollen mehr können und die Arbeit erleichtern. Gleichzeitig erfordert Industrie 4.0 aber komplexere Kompetenzen auf Seiten der Belegschaft. In Branchen wie der Textilindustrie klafft daher eine deutliche Lücke zwischen der Vielfalt technischer, digitaler Möglichkeiten und der Realität an den Maschinen. Denn nicht nur der technische, sondern auch der demografische Wandel prägt diverse Bereiche. In diesem Beitrag stelle ich Ihnen die Forschungsgruppe SozioTex vor, die Systeme für und mit Nutzern entwickelt. Die interdisziplinär arbeitenden Forscher berücksichtigen nicht allein das Innovative der Technik, sondern auch das Soziale.

Lesezeit: 4:00 Min.


Die reale Umsetzung der Digitalisierung verläuft noch schleppend in Industrie und Produktion, auch in der Textilbranche. So hinterlässt der demografische Wandel deutliche Spuren, mit immer weniger nachrückendem Fachkräftenachwuchs und immer mehr älteren Beschäftigten. Die meisten Unternehmen haben die digitale Transformation zwar nicht verpasst oder ignoriert, doch das technisch Machbare an den Maschinen und auf dem Boden der Produktionshallen wird noch lange nicht umgesetzt. Viele kleine und mittelständische Unternehmen gestalten die Digitalisierung der Arbeitsprozesse aktiv mit, doch es fehlen die Möglichkeiten und Kapazitäten. Beide Trends, ein möglicher technischer Wandel und ein gegebener demografischer Wandel, zeigen: Adressat ist einerseits der Mensch und dessen Kompetenzen im Arbeitsprozess, das Soziale, andererseits das Technische.

Wichtig: Verschiedene Fachrichtungen zusammen bringen

Die Forschungsgruppe SozioTex betrachtet soziale und technische Innovationen ganzheitlich. Das geht nur mit einer interdisziplinären Teamzusammensetzung: Kompetenzen aus den Ingenieurwissenschaften, der Soziologie und den Bildungswissenschaften werden vereint, um das Soziale und das Technische gleichermaßen zu berücksichtigen. Ziel ist die Entwicklung von Assistenzsystemen, die sowohl junge als auch ältere Beschäftigte in der Bedienung von Maschinen unterstützen. Zu berücksichtigen ist dabei, dass jüngere Arbeitnehmer, die bereits mit neuen Medien und Techniken aufgewachsen sind („digital natives“), oft einen Vorteil in der Bedienung moderner Technologien gegenüber ihren älteren Kollegen („Digital Immigrants“) haben.

Die Technikskepsis der Digital Immigrants ernst nehmen

Digital Immigrants stehen neuen Technologien häufig skeptisch gegenüber. Technische Veränderungen, das Neue, stoßen gegen Routinen und Gewohnheiten, scheinen damit nicht vereinbar. Die Befürchtungen reichen dabei von Autonomie- und Kontrollverlusten bis hin zum Wegfall der eigenen Arbeitskraft. Um diese Ängste zu entkräften, müssen Sie eine heterogene und alternde Belegschaft auf dem Weg zur Industrie 4.0 mitnehmen!

Eine Lösung sind gemeinsam mit den Nutzern gestaltete Unterstützungs- bzw. Assistenzsysteme. Dabei ist eine optimale Interaktion von Menschen und Maschinen wesentlich. Nicht zuletzt sind aber auch gesundheitsförderliche, ethische und rechtliche Aspekte wichtig. Es geht um (körperliche) Entlastung, um Kompetenzaufbau, um wertvolles Erfahrungswissen, aber auch um einen Abbau von Befürchtungen gegenüber neuer Technik.

Der Techniknutzer muss im Fokus stehen

SozioTex zeigt anhand von Assistenzsystemen an Webmaschinen einen Weg auf, der zugleich der Weg zur Industrie 4.0 sein kann. Denn dieses Beispiel aus der Textilindustrie ist ohne weiteres übertragbar auf andere Branchen und Prozesse. So hat die Forschungsgruppe in einem ersten Schritt Anforderungen ermittelt, die ein Assistenzsystem generell erfüllen muss. Hierzu wurden Betriebsbeobachtungen, Literature-Review-Verfahren und Interviews durchgeführt und die Ergebnisse in den jeweiligen Disziplinen ausgewertet. Resultat ist ein umfassender Anforderungskatalog, der technische, organisatorische/unternehmensspezifische, personenzentrierte und rechtliche Anforderungen enthält. Auf dieser Basis konnten die Forscher erste Demonstratoren entwickeln.
Usability-Tests der Demonstratoren haben die Forschungsgruppe dann zu einem Systementwurf geführt: Die Basis für ein nutzerorientiertes, gemeinsam gestaltetes Assistenzsystem. Mit dem Einbezug der Nutzer und umfangreicher Tests ist ein optimales Matching gewährleistet: Die Akzeptanz und Händelbarkeit eines technisch innovativen Systems. Also stülpen Sie dem Nutzer nicht einfach eine Datenbrille über, sondern lassen sie mitentwerfen und mitgestalten.

 

Augmented Reality Screenshot für Servicearbeiten an einer Webmaschine
Augmented Reality Screenshot für Servicearbeiten an einer Webmaschine

Fazit

Der demografische und technische Wandel birgt Herausforderungen für alle Branchen und Produktionsbereiche. Ein Assistenzsystem, mit Nutzern gestaltet und getestet, kann einen Beitrag leisten, diesen Herausforderungen zu begegnen. Eine breite Akzeptanz von technischen Innovationen im Unternehmen ist nur durch eine partizipative Gestaltung möglich. Digitalisierung und Industrie 4.0 sind integrative Prozesse aus technischer Innovation und sozialen Change-Prozessen. Gestalten Sie den Wandel daher aktiv mit der Belegschaft! So lassen sich vorhandene Ängste und Widerstände abbauen und digitale Innovationen effizienzsteigernd umsetzen.

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Die agile Organisation ist gekommen um zu bleiben (Serie) https://www.digital-directors.com/agile-organisation-teil1/ Fri, 28 Apr 2017 07:00:20 +0000 http://www.digital-directors.com/?p=3728 Die agile Organisation gerät im Kontext der Digitalen Transformation immer mehr in den Fokus der Aufmerksamkeit: Der Autor ist davon überzeugt, dass mehr dahinter steckt, als ein neuer Management-Hype, der in wenigen Jahren vom nächsten „Modetrend“ abgelöst wird und zwischenzeitlich nur etlichen Beratern das Leben versüßt hat. Getrieben vom technologischen, strukturellen und sozialen Wandel der […]

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Die agile Organisation gerät im Kontext der Digitalen Transformation immer mehr in den Fokus der Aufmerksamkeit: Der Autor ist davon überzeugt, dass mehr dahinter steckt, als ein neuer Management-Hype, der in wenigen Jahren vom nächsten „Modetrend“ abgelöst wird und zwischenzeitlich nur etlichen Beratern das Leben versüßt hat.

Lesezeit: 3:00 Min.

Getrieben vom technologischen, strukturellen und sozialen Wandel der Digitalisierung stehen wir am Anfang eines Paradigmenwandels der Organisationsformen von Unternehmen. Wohin uns dieser genau führt, ist noch offen. Vergleichbare Situationen aus der Vergangenheit zeigen, dass bei fundamentalen Veränderungen frühes Ausprobieren, Erfahrungen sammeln und aktives Mitgestalten die Überlebens-Wahrscheinlichkeit erhöhen und dann zu Wettbewerbs-Vorteilen führen.

Was charakterisiert die agile Organisation?

Die agile Organisation taucht meist in Verbindung mit Paradigmen wie Holacracy, Agilität von Unternehmen oder auch Projektmanagement-Methoden wie Scrum oder Design Thinking auf. Diese stehen je nach Unternehmen in einem individuellen Zusammenhang.
Es ist offensichtlich, dass es für „Agilität“ nicht einen Königsweg gibt, der für alle Unternehmen gleich taugt. Eine organisatorische Agilität ist prinzipiell dadurch gekennzeichnet, früher auf Veränderungen der Kunden bzw. des Marktes zu reagieren. Dazu erforderliche Entscheidungen sollen daten- bzw. faktengestützt auch unter Unsicherheit gefällt werden. Wenn Sie in Ihrem Unternehmen agile Prinzipien durchsetzen, können Sie Strukturen und Prozessen schneller als vom Wettbewerb umsetzen. Damit realisieren Sie Geschwindigkeits-Vorteile, welche durch konsequente Verbesserungen und Automatisierungen dauerhaft erhalten bleiben.

Die 5 Merkmale einer agilen Organisation

„Agile“ Organisationen, die diesen Ansprüchen gerecht werden, zeigen fünf Merkmale auf, die mit unterschiedlichen Ausprägungen kombiniert werden (vgl. u.a. Pfläging, Organisation für Komplexität, 3. Aufl. 2015).

  1. Der Entfall von bzw. die Reduktion auf ganz wenige Hierarchiestufen, welche aufgrund der für die jeweiligen Aufgaben erforderlichen Kompetenzen und Erfahrungen besetzt werden.
  2. Die Selbststeuerung mit wenigen aber fakultativen Prinzipien und dezentralisierten Entscheidungsbefugnissen ersetzt zentral gesteuerte Macht- und Steuerungsprozesse.
  3. Die konsequente, aufgabenorientierte und funktionsübergreifende Vernetzung in Richtung Kunden und Markt innerhalb und außerhalb der Organisation.
  4. Die Etablierung einer Kultur der Fehlertoleranz. Damit geht die Akzeptanz von Entscheidungen unter Unsicherheit einher, sowie die Förderung von disruptivem Denken und Handeln in einem flexiblen Arbeitsumfeld.
  5. Der konsequente Einsatz von Technologie und Daten zur Entscheidungsfindung, Prozessoptimierung und Entwicklung innovativer Lösungen.

Die digitale Gesellschaft treibt die Agilität voran

Die Digitale Transformation von Arbeits- und Berufsleben hat eine Umwelt geschaffen, in der sehr schnell auf sich ergebende Chancen und Risiken am Markt reagiert werden muss. Dies verlangt eine hohe Adaptionsfähigkeit an sich verändernde Rahmenbedingungen. Eine hohe Innovationskraft ist erforderlich ebenso wie die kontinuierliche Verbesserung aller Prozesse, um die Wettbewerbsfähigkeit hinsichtlich Effizienz und Effektivität zu halten. Bisherige, hierarchisch geprägte Organisationsformen geraten in einer dynamischen Unternehmens-Umwelt an ihre Grenzen.

Das Bewusstsein der Menschen verändert sich und mit ihm auch die Verhaltensweisen. Das bestehende Weltbild ist zunehmend von Spontanität und Flexibilität geprägt. Wissen und Kompetenz als Merkmal natürlicher Hierarchien lösen machtorientierte, formale Hierarchien ab oder ergänzen diese. Eine ganzheitliche Sicht auf die immer komplexeren Zusammenhänge entsteht. Somit wächst die Bereitschaft, in Netzwerken zu denken und zu handeln (vgl . Laloux, Reinventing Organizations, 2014). Das Verhalten der sog. „Generation Y“ in den sozialen Netzwerken können Sie bereits als ein starkes Indiz für diesen Bewusstseinswandel interpretieren: Aufmerksamkeit ist die Währung, die ihre „Leader“ definiert, verdient wird sie in einem demokratischen Prozess. „Nutzen statt Besitzen“ – Carsharing statt Statussymbol – reflektiert die Relevanz von Spontanität und Flexibilität für die nachwachsenden Generationen.

Die Digitalisierung fördert auch die Mobilität von Arbeit: Immer mehr Aufgaben können zunehmend global, flexibel bearbeitet werden. Auch der Aufgabentypus ändert sich. Durch die steigenden Anforderungen an Geschwindigkeit und Adaptivität wächst in den Unternehmen der Anteil von Projektarbeit – meist in Teams – zu Lasten der regulären Arbeiten. Studien, wie beispielsweise die der GPM, gehen bereits heute davon aus, dass ein Drittel des Bruttoinlandsprodukts in Projektarbeit erwirtschaftet wird. (Siehe: Tagesspiegel)

Ausblick

Im zweiten Teil meines „Plädoyers“ zeige ich Ihnen exemplarisch auf, dass bereits prominente Unternehmen Erfolge mit der Agilität realisieren.

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Die Digitale Transformation gewinnt man analog! https://www.digital-directors.com/die-digitale-transformation-gewinnt-man-analog/ Fri, 24 Mar 2017 09:59:43 +0000 http://www.digital-directors.com/?p=4134 Meine Stellenbeschreibung lautet „Bereichsleiter Digitale Transformation“ – darunter sind eine Vielzahl von Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Anforderungen aufgelistet. Der Titel ist gut, weil er so schön generisch ist und man alles und noch viel mehr darunter packen kann: Prozesse optimieren, Technik anschaffen, Schulungen machen, Strategien entwickeln etc. etc. Er hat aber auch etwas Unheimliches: und es […]

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Meine Stellenbeschreibung lautet „Bereichsleiter Digitale Transformation“ – darunter sind eine Vielzahl von Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Anforderungen aufgelistet. Der Titel ist gut, weil er so schön generisch ist und man alles und noch viel mehr darunter packen kann: Prozesse optimieren, Technik anschaffen, Schulungen machen, Strategien entwickeln etc. etc. Er hat aber auch etwas Unheimliches: und es ist nicht das DIGITALE, sondern die TRANSFORMATION! Wenn man den Begriff mal näher betrachtet (gerne auch unter Zuhilfenahme einer Suchmaschine), dann geht es von Raupen und Schmetterlingen, über Muskelaufbau und Körperkult bis zu Autos, die zu Heldenmonstern oder Monsterhelden mutieren.

Lesezeit: 3:00 Min.

Monster in digitalisierten Unternehmen – hoffentlich nicht!

Andererseits hat sich der Begriff „Digitale Transformation“ etabliert, findet sich in Tausenden von Textbeiträgen und ebenso vielen Studien wieder. Er steht für den Veränderungsprozess von einer traditionellen, analogen Organisation in eine Organisation mit digitalen Infrastrukturen, digitalen Technologien und digitalen Geschäftsmodellen. Und er ist die Begriffskombination der letzten Jahre, die wie eine Sau durchs Dorf getrieben wird. Alle Firmen und eigentlich jeder soll sich mit der „Digitalen Transformation“ beschäftigen, ohne „Digitale Transformation“ wird man nicht zukunftsfähig sein, den Anschluss verpassen, am Kunden und Markt vorbeiagieren. Wer ernstgenommen werden will, muss das machen!

Wer muss sich transformieren?

Start-Ups und „Entwicklerbuden“, die großartiges Neues für Viele oder manchmal auch Irrwitziges für ein paar Wenige schaffen, sind qua Definition „Digital Natives“. Die Transformation muss hier nicht wirklich greifen. Durch die Transformation müssen aber Konzerne und mittelständische Unternehmen, die eine Geschichte und eine Vergangenheit haben. In diesen Firmen muss viel Neues geschaffen und Altes über Bord geschmissen werden, Technologien, Produkte und Anwendungen müssen neu gedacht und erfunden werden – natürlich alles digital!!

Wer macht es und wer muss es verstehen?

Das „Digitale neu machen“, das Tüfteln, das Entwickeln wird von Projektteams und Spezialisten erledigt, die dies aufgrund Ihrer Kompetenzen für die komplette Firma übernehmen und in „Innovation Labs“ sitzen. Aber was machen wir mit dem Vertrieb, dem Backoffice, der Buchhaltung, den Managern, dem Marketing usw.? Alle sind inzwischen in der Lage ihre Smartphones, iPads und PCs zu bedienen. Wie kam es dazu? Weil Nutzer heute eine gute Usability der Geräte erwarten können und keine Anleitung mehr brauchen, geschweige denn eine Programmiersprache können müssen, wie noch vor einigen Jahrzehnten. Und man will dabei sein und mitreden können, da hilft dann auch gerne die App des eigenen Lieblingssportvereins. Im Bewusstsein jedes Einzelnen sieht er sich also schon digital unterwegs.

Aber das reicht noch lange nicht. Die Mitarbeiter in den oben genannten Abteilungen wollen und müssen Digitalisierung verstehen und akzeptieren. Sie sind die Mehrheit im Unternehmen, die den dicksten Draht zu Märkten, Kunden, Lieferanten, Dienstleistern haben. Diese Kolleginnen und Kollegen sehen sich aber nur sehr selten als Raupen, die zu Schmetterlingen werden und noch weniger als Heldenmonster. Und neben dem Monster geht auch noch das Digitale Gespenst der Veränderung um: Was bedeutet dies für meinen Bereich? Für meine Aufgabe? Für meinen Arbeitsplatz? Wie mache ich weiter? „Machen wir schon immer so“ gilt nicht mehr.

1. 2. 3. die Menschen 4. die Prozesse 5. die Technologie

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass Digitale Transformation zuallererst und wesentlich Kommunikation ist. Bedenken verstehen und Antworten geben auf die Fragen der Mitarbeiter. Ganz ANALOG zwischen Menschen, die verstehen wollen, was passieren wird und was ihr Beitrag ist. Es gibt im Norddeutschen einen alten Spruch „Wat de Buur nich kennt, dat frett he nich!“ (Was der Bauern nicht kennt, dass frisst er nicht!) Auch in Zeiten der Digitalisierung hat der Spruch einen hohen Wahrheitsgehalt, denn wenn man nicht überblickt, was da passiert, kann man sich auch nicht engagieren und einbringen in eine Organisation mit digitalen Produkten, Strukturen und Geschäftsmodellen.

Fazit

Die Technologie und die Produkte machen die Spezies im „Innovation Lab“ – dies dann nachhaltig im Unternehmen zu etablieren und erfolgreich in den Markt zu multiplizieren läuft nur über die gesamte Belegschaft. Da hilft nur viel, viel Reden und Antworten geben – also eine klare, intensive Kommunikation. Wie man ein Smartphone nutzt, muss man ihnen ja nicht mehr zeigen

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Digitale Kundenbindung beginnt mit dem Erstkontakt (Serie) https://www.digital-directors.com/digitale-kundenbindung/ Tue, 07 Mar 2017 17:09:04 +0000 http://www.digital-directors.com/?p=3556 Die digitale Kundenbindung bietet ein großes Potenzial mit der Zielgruppe lange vor der Transaktion eine Bindung zu etablieren. Eine Studie von Capgemini Consulting zeichnet allerdings ein äußerst schwaches Bild zur Effektivität von Kundenbindungs-Programmen. Schon 3 Zahlen der Studie reichen aus, um festzustellen, dass die Kundenbindung im digitalen Zeitalter zunehmend ins Leere läuft. Mit diesem 2-teiligen […]

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Die digitale Kundenbindung bietet ein großes Potenzial mit der Zielgruppe lange vor der Transaktion eine Bindung zu etablieren. Eine Studie von Capgemini Consulting zeichnet allerdings ein äußerst schwaches Bild zur Effektivität von Kundenbindungs-Programmen. Schon 3 Zahlen der Studie reichen aus, um festzustellen, dass die Kundenbindung im digitalen Zeitalter zunehmend ins Leere läuft. Mit diesem 2-teiligen Beitrag beschreibe ich zunächst in Teil 1, wie Programme zur digitalen Kundenbindung neu zu denken sind. In Teil 2 zeige ich einige wichtige Aspekte zur erfolgreichen Implementierung im digitalen Kontext auf.

Lesezeit: 6:50 Min.

Werfen wir zunächst einen kurzen ernüchternden Blick auf den erhobenen Status Quo:

  • Weniger als 50% der abonnierten Systeme werden von den Kunden genutzt
  • 90% der Nutzer sind laut einer Social Media Sentiment Analyse mit dem Programm unzufrieden
  • 77% aller eingeführten Programme werden nach 2 Jahren wieder eingestellt

(Quelle: Capgemini Consulting, 2014,Fixing the Cracks: Reinventing Loyalty Programs for the Digital Age)

Das Investitionsvolumen für derartige Programme ist oft relativ hoch. Umso ärgerlicher ist es, wenn sich diese als Fehl-Investitionen erweisen. Doch gerade in Zeiten des multioptionalen Kunden, absoluter Preis-Transparenz und einer hohen Markt-Dynamik, ist es wichtiger denn je den Kunden zu binden.

Nun sollte die Digitalisierung dem Aufbau von Beziehungen zwischen der Zielgruppe und dem Unternehmen eigentlich dienlich sein. Doch derart eindeutige Zahlen wie in der o.a. Studie lassen vermuten, dass hier ein systemischer Fehler bei der Konzeption und Implementierung derartige Programme vorliegt. Die digitale Gesellschaft straft dies mit konsequenter Missachtung. Die Maßnahmen zur digitalen Kundenbindung unterliegen somit den gleichen Herausforderungen wie das klassische Marketing.

Transaktionsbasierte Kundenbindungs-Programme dominieren den Markt

Im Jahre 2002 launchte die Deutsche Telekom zusammen mit KARSTADT „Happy Digits“, eines der ersten Programme zur digitalen Kundenbindung mit einer signifikanten Reichweite. Im Jahre 2013 wurde das Programm eingestellt. Neben einigen anderen Anbietern gilt in Deutschland „Payback“ zu einem der bekanntesten Playern. „Payback“ hat die Mechanik des Programms bereits im Namen: Rückzahlung.

Diese Mechanik ist die Grundlage vieler – um nicht zu sagen fast aller Kundenbindungs-Programme. 97% der untersuchten Programme* funktionieren nach dem Prinzip der Rückvergütung. Dabei variieren die Rückvergütungen über Treue-Punkte, Gutscheine, Zusatzleistungen bis hin zum konkreten Guthaben in Euro. Die Mechanik ist aber aus Sicht des Kunden die Gleiche: Ich kaufe ein Produkt oder eine Dienstleistung und nachträglich wird der Leistungsbezug durch Incentivierung vergünstigt.

Eine Frage sollte sich an dieser Stelle jedem Budget-Verantwortlichen stellen:
Warum wird weiterhin in eine Incentivierungs-Mechanik investiert, wenn diese von den Kunden kaum wahrgenommen bzw. genutzt wird und dazu noch die Einstellung der Kunden negativ beeinflusst?

Die digitale Kundenbindung beginnt lange vor der Transaktion

Wer im digitalen Zeitalter, das eigene Kundenbindungs-Programm nur auf transaktionsbasierte Vergütungen beschränkt, verschenkt wertvolle Potenziale. Zudem läuft er Gefahr, am Kundennutzen größtenteils vorbei zu incentivieren.

Ich möchte an dieser Stelle nicht tiefer auf die Customer Journey des 21. Jahrhunderts eingehen. Bedenken Sie aber, dass der Kaufakt den geringsten Teil des Lifecycle Prozesses ausmacht. Die meisten digitalen Kundenbindungs-Programme basieren aber auf der Annahme, dass erst durch den Kauf auch eine Bindung entstehen kann bzw. lohnenswert ist. Dieses Schema erscheint zunächst nachvollziehbar. Im Zeitalter von analogen Distributions-Medien war der Kaufakt auch der erste bidirektionale Touchpoint. Im digitalen Zeitalter sind nun aber die Touchpoints wesentlich unmittelbarer, selbstbestimmter, facettenreicher und prinzipiell bidirektional.

Dies führt dazu, dass die Konsumenten prinzipiell nur noch diese Touchpoints ansteuern, die einen subjektiven Mehrwert bieten. Eine Incentivierung allein reicht im Zeitalter der absoluten Preistransparenz ohnehin nicht aus. Denn ein günstigeres Angebot ist oft mit geringerem Aufwand gefunden, als der Registrierungsprozess eines Kundenbindungs-Programms durchlaufen werden kann. In der digitalen Gesellschaft ist die konsequente Antizipation der Zielgruppen-Bedürfnisse der einzige wirklich nachhaltige Zugang. Fern ab von Rabattschlachten, Rückvergütungen oder massiver Push-Kommunikation.

Tipp – Lesen Sie den passenden Beitrag:
Mit High-Touch & High-Concept Relevanz erzeugen

Der Kunde des 21. Jahrhunderts möchte zunehmend wie ein Partner der Marke oder des Unternehmens wertgeschätzt werden. Integrale Maßnahmen zur digitalen Kundenbindung liefern ihm vom Erst-Kontakt an relevanten Mehrwert. Lange bevor eine Transaktion für ihn in Frage kommt.

Das Kundenbindungs-Programm wird integraler Teil der Customer Journey

Das Zeitalter des „Total Customer Control“ (Joe Pulizzi, 2013: Epic Content Marketing) kennt auch mit Kundenbindungs-Programmen keine Gnade. Wie oben beschrieben sind Relevanz, Sinnhaftigkeit, Selbstbestimmung und Wertschätzung heute die einzigen Werte mit denen Unternehmen in den Fokus ihrer Zielgruppe gelangen.

Zunächst müssen die Kundenbindungs-Programme aus dem Silo der After Sales Services heraus. Durch eine integrale Verbindung mit der Customer Journey, ergeben sich dann ganz andere Modelle als die bekannten „Kickback“ Programme. Die integralen Modelle setzen einen sukzessiven Beziehungs-Aufbau um. Die Transaktion ist hierbei nur ein Teil des Programms, aber nicht zwingend der Fokus. Der (potenzielle) Kunde durchläuft über seine Customer Journey hierbei aufbauenden Level des Kundenbindungs-Programms. Die Qualifizierung des potenziellen Kunden und dessen Bindungs-Potenzial nehmen dabei stetig zu. Relevanz, Vertrauen und gegenseitige Kenntnisse wachsen sukzessive und die Beziehung wird zunehmend resistenter gegenüber äußerer Einflüsse.
Selbstredend müssen auch die KPI eines integralen Kundenbindungs-Programms neu ausgerichtet werden. Unbestritten sind Kennzahlen wie Umsatz, Punktestand und Incentive-Bezug wichtige Größen. Allerdings sagen sie wenig über die Qualität der Kundenbindung aus.
Neben diesen transaktionalen KPI müssen eine Vielzahl an KPI integriert werden, welche die Beziehungs-Qualität abbilden. Die sogenannten „Engagement KPI“.

Die folgenden Kenngrößen gehören dazu:

  • Opt-Ins zu bestimmten Services (z.B. einem Newsletter)
  • Registrierte Downloads
  • Setup eines Datensatzes
  • Weitere Qualifizierung eines Datensatzes
  • Kontaktaufnahme innerhalb eines Touchpoints
  • Meinungs-Kundgebung
  • Teilnahmen an Surveys
  • Frequenz und Verweildauer auf Touchpoints
  • Empfehlungen
  • Social Engagement
  • etc.

Die Art und Ausprägung der KPI hängen hierbei natürlich stark von dem Geschäftsmodell und der Customer Journey des jeweiligen Unternehmens ab.

Die digitale Kundenbindung ist von Anfang an bi-direktional

Mit derart integralen Programmen realisieren Sie direkt 2 Vorteile, die mittelfristig zu einer Win-Win Situation für das Unternehmen und dessen Zielgruppe führen.
1. Beginnen Sie die digitale Kundenbindung mit einem Beziehungsaufbau. Mit „Zuhören“ bzw. dem sukzessive Sammeln von individuellen Kunden-Kenntnisse steigt die Relevanz Ihrer Services für den Kunden. Die Bindung zur Marke bzw. dem Unternehmen wird zunehmend partnerschaftlicher und damit stärker.

2. Engagement KPI haben auch eine Frühwarn-Funktion. Auch wenn die Customer Journey kein linearer Prozess ist, so zeigen Defizite innerhalb früher Engagement KPI, dass etwas mit dem Kundenbindungs-Programm nicht stimmt. Hier kann das Unternehmen mit entsprechenden Strategien frühzeitig reagieren und das Programm agil optimieren.

Fazit

Es ist offensichtlich, dass klassische Programme, die auf reine Rückvergütungs-Mechaniken basieren zunehmend am Kundennutzen vorbei zielen. Die Digitalisierung birgt viele Chancen, eine Kundenbindung schon lange vor dem Kauf aufzubauen. Mit einer integralen Konzeption entlang der Customer Journey entwickeln Sie hochwertige Customer Insights. Diese Insights führend zu einer subjektiv höheren Relevanz der Services für den (potenziellen) Kunden. Dem Wunsch des Kunden des 21. Jahrhundert nach mehr Wertschätzung, Selbstbestimmung und Mitspracherecht an Marken und Unternehmen wird so Rechnung getragen. Die damit einhergehende subjektive Relevanz stärkt die Bindung an Ihre Marke oder Ihr Unternehmen nachhaltig.

Hat Ihnen dieser Beitrag gefallen? Dann verpassen Sie nicht den 2. Teil mit strategischen Empfehlungen zur Implementierung integraler Kundenbindungs-Programme.

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Von granularen Produktdaten profitieren Kunden und Prozesse https://www.digital-directors.com/von-granularen-produktdaten-profitieren-kunden-und-prozesse/ Fri, 03 Mar 2017 12:06:35 +0000 http://www.digital-directors.com/?p=4123 Bei Projekten im Umfeld von PIM-Systemen und Produktdaten erlebe ich häufig, wie unzureichend Unternehmen ihre Produkte ausprägen und veredeln. Dabei treiben Produktdaten die Digitalisierung von Handels- und Kommunikationsprozessen voran und erhöhen die Chancen auf Cross- und Upsales. Im folgenden Beitrag beschreibe ich zwei Bereiche, die von der Etablierung granularer Produktdaten profitieren: die Customer Experience sowie […]

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Bei Projekten im Umfeld von PIM-Systemen und Produktdaten erlebe ich häufig, wie unzureichend Unternehmen ihre Produkte ausprägen und veredeln. Dabei treiben Produktdaten die Digitalisierung von Handels- und Kommunikationsprozessen voran und erhöhen die Chancen auf Cross- und Upsales. Im folgenden Beitrag beschreibe ich zwei Bereiche, die von der Etablierung granularer Produktdaten profitieren: die Customer Experience sowie die internen Unternehmensprozesse. Entwickeln Sie hier Wettbewerbsvorteile!

Lesezeit: 4:00 Min.

Vor dem Zeitalter des E-Commerce war es wichtig, dass Kataloge und der stationäre Handel mit Daten versorgt wurden. Das waren neben den Stamminformationen zu Preisen eben auch beschreibende Informationen in Form von Größe, Farbe, Material und einem werblichen Text. Heutzutage werden diese Informationen nach wie vor benötigt, jedoch sind noch viele weitere Informationen relevant geworden. Denn im E-Commerce will nicht nur der Kunde umfangreich über das Produkt informiert werden.

„Suchen“ soll unkompliziert zum „Finden“ führen! Deshalb sollte das Produkt auch in Suchmaschinen auffindbar sein und in einer Navigation verankert werden; ebenso wesentlich ist die Bereitstellung umfangreicher Such- und Filterfunktionen. Hier spielen dann auch Technologien für Personalisierung und Individualisierung eine Rolle, die einen enormen Mehrwert bieten.

Das Ziel: Ein digitales Kauferlebnis

Im stationären Handel fühlt sich der Kunde durch das haptische Erleben der Produkte und eine persönliche Beratung gut aufgehoben. Doch Kaufentscheidungen werden mittlerweile größtenteils außerhalb der Geschäfte getroffen, sodass das Einkaufserlebnis nicht mehr ausschließlich im Geschäft stattfindet. Dieses Erlebnis muss in die Online-Shops transportiert werden. Getreu dem Motto „What You See Is What You Get“ möchte der Kunde einen genauen Eindruck vom bestellten Produkt erhalten und nicht bei der Zustellung enttäuscht werden. Umso wichtiger, das Produkt so ausführlich wie möglich zu zeigen und zu beschreiben. Das senkt die Retourenquoten und steigert die Verkaufszahlen. Möglich ist das nur mit qualitativ hochwertigen Produktdaten!

Produktdaten als Technologiegrundlage

Big Data nimmt Daten jeglicher Art auf, meist aber nur die des Kunden und seines Umfelds. So wird der Kunde ausgelesen, verarbeitet und im besten Fall verstanden. Wenn zwischen Kunde und Produkt allerdings kein Matching erfolgt, dann nutzen Sie die gesammelten Kundendaten nicht umfassend. Unternehmen müssen auch das Produkt weitreichend verstehen. Hier haben Produktdaten einen weiteren Wert, denn sie sind die Basis dafür, dass Unternehmen digitale Technologien sinnvoll nutzen. Ziel muss es sein, dem Kunden personalisierte, nützliche und relevante Informationen rund um seine Trend-Produkte zu präsentieren. Lesen Sie hierzu den Beitrag von Dirk Majchrzak: Data-Driven-Marketing: 4 Tipps wie sich Ihr Unternehmen der Herausforderung stellt.

Mit granularen Produktdaten automatisieren

Produktdaten bieten weitere Vorteile, die sich nicht direkt in Verkaufszahlen messen lassen: Automatisierung von Prozessen und Senkung von internen Kosten. Diese Vorteile werden aber erst möglich, wenn die Produkte granular beschrieben sind und digital leicht zu verarbeiten. Für Unternehmen ist es ein wesentlicher Verkaufsfaktor, dass Kunden ihre Produkte finden. Dies kann dann automatisiert erfolgen und benötigt keine bis wenige manuellen Schritte mehr. Denn mit granularen Produktdaten lassen sich alle Suchmaschinen automatisch befüllen.

Ein weiterer Effizienzgewinn ist die automatische Zuordnung von Produkten in die Shop-Navigation. Eine einfache, aber hochrelevante Automatisierungsfunktion. Anhand von Merkmalen und der Klassifikation eines Produktes wird dieses automatisch im Shop verortet und für den Kunden entdeckbar gemacht. Dabei profitiert nicht nur der eigene Onlineshop von granularen Produktdaten, auch Marketplaces wie Amazon wollen mit Daten beliefert werden. Die Ausspielung auf verschiedene Kanäle, teilweise mit unterschiedlichen Bezeichnungen für die gleichen Werte, erfordert mit den richtigen Produktdaten nur noch eine einmalige Konfiguration und keine weiteren manuellen Schritte. So binden Sie einen neuen Partner oder Marktplatz schnell an.

PIM-System: Mitarbeiter profitieren

Durch die digitale Transformation müssen sich ihre Mitarbeiter in möglichst kurzer Zeit enorm umstellen. Gerade bei der Einführung eines PIM-Systems (Product Information Management System) rückt nicht nur die bestehende Systemlandschaft in den Fokus. Auch die Bereitschaft der involvierten Mitarbeiter, die Veränderung mit zu tragen, spielt eine große Rolle. Sie müssen bei ihren Mitarbeitern das Bewusstsein verankern, dass die Einführung solcher Systeme die Qualität der Produktdaten deutlich aufwertet. Dies erfordert Zeit, doch die Mühe lohnt! Aus meiner Erfahrung heraus beschäftigen sich Mitarbeiter viel lieber mit innovativen Tätigkeiten als mit eintönigen Aufgaben, wie der Shopbestückung.

Fazit

Granulare Produktdaten sind wichtig, um die digitale Transformation erfolgreich und nachhaltig voranzutreiben. Deswegen müssen Sie sich Gedanken machen, ob ihr Unternehmen in diesem Teilbereich der Digitalisierung für die nahe Zukunft bereits tief genug aufgestellt ist. Entscheidend: Welche Vertriebskanäle können Sie bedienen und auf welche Technologien wollen Sie setzen. Mit der richtigen Strategie schaffen Sie die Voraussetzungen für eine gute Customer Experience des Kunden und eine hohe Automatisierung in Ihrem Unternehmen.

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Data-Driven-Marketing: 4 Tipps wie sich Ihr Unternehmen der Herausforderung stellt https://www.digital-directors.com/data-driven-marketing-vier-tipps-wie-sich-ihr-unternehmen-der-herausforderung-stellt/ Fri, 03 Feb 2017 17:03:45 +0000 http://www.digital-directors.com/?p=4074 Marketing-Cloud-Plattformen ermöglichen eine personalisierte Customer Journey. Auch mittelständische Unternehmen können sich dem sogenannten Data-Driven-Marketing nicht entziehen. Doch die Komplexität und die Anforderungen an ein personalisiertes Marketing sind hoch. Technologische Kompetenzen müssen aufgebaut und Marketing-Paradigmen neu definiert werden. Die Marketing-Abteilungen insbesondere in mittelständischen Unternehmen geraten da oft an ihre Grenzen. In diesem Beitrag erfahren Sie, wie […]

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Marketing-Cloud-Plattformen ermöglichen eine personalisierte Customer Journey. Auch mittelständische Unternehmen können sich dem sogenannten Data-Driven-Marketing nicht entziehen. Doch die Komplexität und die Anforderungen an ein personalisiertes Marketing sind hoch. Technologische Kompetenzen müssen aufgebaut und Marketing-Paradigmen neu definiert werden. Die Marketing-Abteilungen insbesondere in mittelständischen Unternehmen geraten da oft an ihre Grenzen. In diesem Beitrag erfahren Sie, wie Sie sich zunächst von der Technologie-Frage befreien. Anschließend zeige ich, wie Sie sich effizient über eine Potenzial- und Aufwandsanalyse der Thematik nähern.

Lesezeit: 4:00 Min.

Tipp Nr. 1: Stellen Sie die Technologie-Frage hinten an

Die Software Unternehmen pushen im Hinblick auf ihre eigene Marketing- und Vertriebsstrategie das Postulat der personalisierten Pro-/ bzw. Konsumentenansprache. Der Markt bietet heute eine Vielzahl an Cloud-Plattformen mit unterschiedlichen Ausprägungen. Im Grunde geht es dabei immer um eine personalisierte Aussteuerung von Marketing Content in unterschiedlichen Segmentierungsqualitäten. Software-Lösungen wie z.B. die Adobe Marketing Cloud oder Open Topic bieten eine feingliedrige Segmentanalyse für ein personalisiertes Omnichannel Marketing.

Soweit – so gut! Doch was hilft das technologisch Machbare? Ohne eine fundierte Kenntnis darüber, welche personalisierten Marketing-Instrumente entlang der Customer Journey den größtmöglichen Effekt bei minimalem Aufwand erzielen? In meiner Beratungspraxis zeigt sich immer wieder, dass in jedem Unternehmen ganz individuelle Potenziale für die Implementierung eines Data-Driven-Marketings vorliegen. Oft wird hierbei m. E. der Fehler gemacht, aus der verfügbaren Technologie heraus die Marketing-Strategie neu zu denken. Das führt in vielen Fällen zu Umsetzungsblockaden und zu einer suboptimalen Marketing-Performance. Nicht die verfügbaren Technologien bestimmen Ihre Customer Journey – sondern Ihre Kunden!

Tipp Nr. 2: Explorative Datenanalyse vorliegender Kunden-Insights

Unternehmen sind heutzutage einer wahren Datenflut ausgesetzt. Um einer effektiven Marketing-Personalisierung gerecht zu werden, müssen Sie Ihre relevante Daten erst erheben und verfügbar machen. Doch welche Daten sind relevant? Um diese Frage zu beantworten, bedarf es einer strategischen Planung der KPI und einer Analyse der individuellen Customer Journey.

Ich empfehle folgende Vorgehensweise: Wenn bereits relevante Touchpoint/ User/ Kundendaten im Unternehmen vorhanden sind, können Sie zunächst eine Erst Segmentierung auf Grundlage der Informationsbedürfnisse der Pro-/ Konsumenten erstellen. Bei mangelnden Kenntnissen über die Ziel-Persona sind explorative Kundeninterviews geeignet, um die Bedürfnislage zu ermitteln. Mit den daraus gewonnenen Erkenntnissen können Sie die Ziel-Persona definieren und eine wirkungsvolle Segmentierungsstrategie aufstellen.
In vielen Fällen ist eine explorative Markt und Kundenbeobachtung/ Analyse besser geeignet als die Auswertung unstrukturierter Daten. Zumal dann, wenn die Datenerfassung keiner Strategie unterliegt. Hier können bereits Messfehler vorhanden sein. Bedenken Sie: Die Datenqualität ist entscheidend, um verlässliche Aussagen zu treffen! Daher müssen Sie das zukünftige Datentracking im Zuge einer konzeptionellen Strategie und KPI Definitionen festlegen und fortlaufend validieren, um brauchbare Daten für die Ausgestaltung einer personalisierten Kundenansprache zu liefern.

Tipp Nr.: 3 Touchpoints auf Personalisierungspotenziale überprüfen

Nachdem Sie das Medien-Nutzungsverhalten und die Informations-Bedürfnisse ihrer Kunden identifiziert haben, sollten Sie den Fokus auf die unternehmenseigenen Touchpoints richten. Hier gilt es, Potenziale für personalisierten Content zu prüfen und aufzudecken. Bei der Beurteilung der Touchpoints spielen zum Beispiel die folgende Faktoren eine wichtige Rolle:

  • Reichweite
  • Nutzungskontext
  • Identifizierbarkeit
  • Nutzungsintensität
  • Technologische Beschaffenheit

Matrixen wie in dem Beispiel (siehe unten) helfen Ihnen, die Potenziale entlang der entscheidenden Dimension aufzudecken. Die Tiefe der Segmentierung hängt dabei von dem unternehmensspezifischen Businessmodell und der Customer Journey ab. Ebenso sind die hier aufgeführten Touchpoints nur Beispiele, die der Verdeutlichung dienen.

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So können Sie eine erste Roadmap für eine sinnvolle Personalisierung der Touchpoints erstellen. Ein solches Vorgehen unterstützt Sie auch bei der Auswahl einer anforderungsgerechten Software-Lösung. Für mittelständische Unternehmen sind kleinere oder skalierbare Lösungen häufig schon ausreichend, um im Bereich personalisierter Content aktiv zu werden und somit eine ganz andere Qualität der Kundenansprache zu realisieren.

Tipp Nr.: 4 Ressourcen und Umsetzungsstrategie richtig planen

Das Projekt „Personalisierung der Customer Journey“ sollte sich m. E. hier durchaus an Lean Startup Methodiken orientieren und sich zunächst auf die sinnvollsten – effektivsten (!) – Aspekte beschränken. Das daraus entstehende MVP (Minimum Viable Product) einer personalisierten Content Aussteuerung mit entsprechenden Monitoring wird eine Vielzahl an wertvollen Kenntnissen generieren. Diese Kenntnisse können Sie zu validierten Aussagen transferieren, um die dynamische Customer Journey empirisch am Kundenverhalten auszurichten.

Nicht zuletzt erfordert personalisiertes Content Marketing eine Erhöhung der Personalstärke. Auch wenn die Anbieter entsprechender Software-/ Cloudlösungen gern das Gegenteil behaupten. Denn: feingliedrige Kundensegmente bedeuten auch mehr Aufwand in der Content Produktion! Um die verschiedenen Touchpoints wirkungsvoll zu personalisieren, müssen Unternehmen in ihre Content Produktion intensivieren. Lesen Sie hierzu den Beitrag von Jörn Winter: Content Marketing: Ohne Invest – kein Return on Invest!

Fazit

Richten Sie bei der Einführung von Data-Driven-Marketing den primären Fokus nicht auf die Technologie. Konzentrieren Sie sich zunächst auf bereits vorhandenen Kundendaten und validieren sie diese, für eine aussagekräftige Datenqualität. Entscheidend ist es, verlässliche Aussagen über die Bedürfnislage des Pro-/Konsumenten treffen zu können. Die Datenbasis muss zunächst ein sauberes Abbild schaffen, das im Zuge der Fortentwicklung immer weiter ausdifferenziert werden kann.

Mithilfe von Matrixen können Sie die Personalisierung der Unternehmensspezifischen Touchpoints dann fundiert vorantreiben. Wenn Sie sich bei der Umsetzung zudem an Lean Startup Gedanken orientieren, generieren sie wertvolle Learnings über die Customer Journey ihrer Kunden. Dabei sollten Sie die strategische Planung als fortlaufenden Prozess betrachten. Diese regelmäßig an die erworbenen Erkenntnisse und wechselndes Zielgruppenverhalten anzupassen ist der Königsweg. Viel Erfolg!

Der Beitrag Data-Driven-Marketing: 4 Tipps wie sich Ihr Unternehmen der Herausforderung stellt erschien zuerst auf Digital Directors Blog.

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