Digitalisierung – Digital Directors Blog https://www.digital-directors.com/ Antworten zur digitalen Transformation Fri, 17 Jan 2020 07:32:45 +0000 de-DE hourly 1 https://wordpress.org/?v=4.9.3 6 Gründe warum Unternehmen an Multichannel-Strategien scheitern https://www.digital-directors.com/6-gruende-warum-unternehmen-an-multichannel-strategien-scheitern/ Thu, 12 Sep 2019 11:06:31 +0000 https://www.digital-directors.com/?p=4412 In diesem Artikel beschreibe ich 6 Gründe warum Unternehmen an der Umsetzung von Multichannel-Strategien scheitern. Zahlreiche Einzelstudien zum Marketing, dem Kundenservice oder dem Customer Experience zeigen oft ein signifikantes Gap zwischen der unternehmensinternen Wahrnehmung und der Kundenwahrnehmung. Mit Hilfe des Modells der 6 Implikationen zur digitalen Transformation, zeige ich 6 „Show-Stopper“ auf. Diese sind aus […]

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In diesem Artikel beschreibe ich 6 Gründe warum Unternehmen an der Umsetzung von Multichannel-Strategien scheitern. Zahlreiche Einzelstudien zum Marketing, dem Kundenservice oder dem Customer Experience zeigen oft ein signifikantes Gap zwischen der unternehmensinternen Wahrnehmung und der Kundenwahrnehmung. Mit Hilfe des Modells der 6 Implikationen zur digitalen Transformation, zeige ich 6 „Show-Stopper“ auf. Diese sind aus meiner Sicht die häufigsten Ursachen für das Scheitern von Multichannel-Strategien. Wie immer ohne Anspruch auf Vollständigkeit.

Lesezeit: 4:00 Min.

Sämtliche Studien zu Mehrkanal-Strategien kommen zu dem selben Ergebnis: Konsequent ausgerollte Multichannel-Strategien generieren einen Effektivitäts-Zuwachs von ca. 60 %. (vgl. z.B. Studie AdReaction von KantarTNS). Das ist allerdings nur die eine Seite der Medaille. Denn die gleichen Studien kommen auch zu dem Ergebnis, dass mehr als die Hälfte der Unternehmen bei der Umsetzung scheitern. Bevor ich auf die 6 Ursachen eingehe, möchte ich noch eines vorwegschicken:
Multichannel-Strategien sind im Zeitalter der Digitalisierung ein fundamentaler Bestandteil des gesamten Wertschöpfungsprozesses eines Unternehmens. Die Kommunikation ist dabei nur die Basis um Business-Modelle zu etablieren. Multichannel-Strategien vereinen alle Bereiche: Kundenservice, Markenführung, Kunden-Dialog, etc. Der Einfluss auf die zukünftige Unternehmensentwicklung ist dabei enorm.

Warum scheitern also Unternehmen an Multichannel-Strategien?

1.) Implikation Stakeholder: Weil immer noch mit klassischen Zielgruppen-Modellen gearbeitet wird.

Entwickeln Sie personabezogene Use-Cases und validieren Sie diese fortlaufend. Was erwartet der Kunden in jedem einzelnen Moment seiner Kundenreise und wie läßt sich diese Erwartung kanalspezifisch erfüllen? Klassische Zielgruppen-Segmentierung und Sinus-Milieus gehören in die Markenführung und haben im Rahmen von Multichannel-Strategien kaum eine Aussage.

2.) Implikation Corporate Identity: Weil die Markenwerte nicht kanalgerecht übersetzt und konsequent operationalisiert werden.

Übersetzen Sie die Werte Ihrer Marke kanalspezifisch. Überprüfen Sie dabei, inwieweit Sie die abstrakte Brand DNA zu emotional erfahrbaren Nutzen wandeln können. Achten Sie aber auch bei einer zunehmenden Kanalvielfalt darauf, die CI über alle Kanäle stringent zu manifestieren. Kanalspezifische Anpassung und Markenidentität muss dabei kein Widerspruch sein. Hier verweise ich gern auch nochmal auf den Beitrag des Kollegen Jörn Winter: Keine digitale Markenführung ohne Markensprache

3.) Implikation Organisation: Weil die notwendigen Rahmenbedingungen zur Entwicklung crossfunktionaler Prozesse und Teams nicht gegeben sind.

Multichannel-Strategien lassen sich nur umsetzen, wenn Teams crossfunktional arbeiten können. Hierfür müssen Strukturen und Hierarchien unternehmensweit neu gestaltet werden. Die Entwicklung des einzelnen Mitarbeiters ist ein Schlüsselfaktor, damit sich das Unternehmen den neuen Umweltbedingungen anpasst. Neben der Entwicklung eines kundenzentrierten Mindsets, müssen auch der Verantwortungs- und Wirkungsbereiche des einzelnen Mitarbeiters neu definiert werden. Insbesondere das mittlere Management ist hier mit Coaching-Aufgaben gefordert. Tipp: Lesen Sie dazu einmal den Beitrag des Kollegen Falk Bothe: Digital Leadership bedeutet Freiräume und Coaching

4.) Implikation Technologie: Weil proprietäre Altsysteme immer noch fundamental in den Prozessen integriert sind.

Die IT ist in vielen Unternehmen die heilige Kuh. Hier wird gern mit den lebenserhaltenden Funktionen alter und „liebgewonnener“ Systeme argumentiert, die jegliche API-REST Software-Einführung torpedieren. Schnittstellenprobleme müssen der Vergangenheit angehören – das sind Probleme der 90ziger! Mit einer siloartigen Systemlandschaft, lassen sich keine tiefgreifenden Multichannel Strategien umsetzen. Crossfunktionale Organisationen benötigen eine crossfunktionale Systemlandschaft, um kanalübergreifende Kundenerlebnisse zu ermöglichen.

5.) Implikation Kanäle: Weil kein kanalübergreifendes Kundenerlebnis möglich ist.

An dieser Stelle laufen die Aspekte der Implikationen 1-4 zusammen. Allerdings möchte ich hier den Fokus neben Technologie & Daten auf die kanalgerechte Konzeption bzw. Kreativität legen. Die basale Frage an dieser Stelle lautet: Welcher Kanal kann mit welchem Konzept entlang der Kundenreise einen maximalen Impact liefern? Anders ausgedrückt: Was fangen wir mit unseren Daten und unserer technologischen Infrastruktur kanalspezifisch an? Fördern Sie die kreativen Prozesse, indem Sie auch hier crossfunktionale Teams zusammenstellen.

6.) Implikation Marketing: Weil das Marketing immer noch eine operative Service-Einheit der Markenführung ist.

Jetzt wird es politisch! Wie eingangs erwähnt, geht es bei Multichannel-Strategien um weitaus mehr, als um das Ausrollen von Werbekampagnen. Das Marketing muss mindestens einen Sitz im Management Board haben. Denn das Marketing ist ein integraler Bestandteil für Produktentwicklung, Kundenservice, Kommunikation und die Entwicklung von Wertschöpfungsketten. Strategische Stoßrichtungen müssen also zusammen mit dem Marketing verabschiedet werden. Unleash your Marketing!

Fazit:

Es erfordert Mut und Durchhaltevermögen das eigene Unternehmen zu einem echten Multichannel-Unternehmen zu entwickeln. Doch die Zeit sich an Powerpoint-Folien zur Digitalisierung und zu Mehrkanal-Strategien abzuturnen ist definitiv vorbei. Nun heißt es ernsthaft das Unternehmen in eine neue Ära der Unternehmens-Umwelt-Beziehung zu führen. Denn es benötigt keine disruptive Übermacht, um sich aus dem relevant Set der Kundschaft zu katapultieren. Dazu reicht schon Untätigkeit oder Halbherzigkeit in der Umsetzung.

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Interview: Customer Experience Management in deutschen Unternehmen https://www.digital-directors.com/interview-customer-experience-management-in-deutschen-unternehmen/ Tue, 02 Jul 2019 13:50:45 +0000 https://www.digital-directors.com/?p=4399 Interview mit Herrn Rainer Kolm, Inhaber des Instituts für Customer Experience Management (i-CEM) und Initiator der CX Trendstudie 2019.   Die Trendstudie zeigt ein deutliches Bild zum Stand des Customer Experience Managements in deutschen Unternehmen. In diesem Beitrag erfahren Sie einige wichtige Aspekte aus der Studie, sowie Herrn Kolms Einschätzung zum Customer Experience im Rahmen […]

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Interview mit Herrn Rainer Kolm, Inhaber des Instituts für Customer Experience Management (i-CEM) und Initiator der CX Trendstudie 2019.  
Die Trendstudie zeigt ein deutliches Bild zum Stand des Customer Experience Managements in deutschen Unternehmen. In diesem Beitrag erfahren Sie einige wichtige Aspekte aus der Studie, sowie Herrn Kolms Einschätzung zum Customer Experience im Rahmen der Digitalisierung. Das Interview führte Dirk Majchrzak.

Lesezeit: 4:00 Min.

DM: Herr Kolm, womit beschäftigt sich Ihr Institut, i-CEM?

RK: Das Institut für Customer Experience Management (i-CEM) ist ein Netzwerk von Know-how Trägern und Technologieanbietern im Bereich des innovativen Kundenbeziehungs-Managements.
Wir bringen Forschung, Technologie und Beratung zusammen, um gemeinsam neue, zukunftsorientierte Lösungen zu entwickeln.
Durch jahrelange Erfahrung in verschiedensten operativen und strategischen Aufgaben im Bereich Customer Experience Management arbeiten wir sehr praxisnah und ergebnisorientiert.

DM: Was war der Anlass Ihrer Trendstudie?

RK: Wir wollten dokumentieren, wie der aktuelle Stand zum Thema CEM/CX ist. Es gibt hierzu viele amerikanische und internationale Studien, aber keine explizit für den deutschsprachigen Raum. Unser Ziel war es, so zu einer Schärfung des Themas und einer besseren Verortung beizutragen. Wir wollten herausfinden, wer ist verantwortlich, wo sitzen die Verantwortlichen und wer treibt das Thema CX mit welcher Motivation und welchen Mitteln voran.
Mit dieser Motivation nutzen wir die Ergebnisse, um mit den Verantwortlichen Verbesserungsmöglichkeiten zu diskutieren, um so das Thema Customer Experience weiter in Unternehmen zu verankern und voranzutreiben.

DM: Welche Rolle spielt aus Ihrer Sicht die Digitalisierung im Rahmen des Customer Experience Managements?

RK: Die Digitalisierung setzt den Rahmen für das CEM/CX. Zum einen durch zugänglichere Daten – niemand muss sich mehr mit Bleistift und Papier neben einen Mitarbeiter setzen, um Auswertungen zu erhalten – zum anderen durch die größere und größer werdende Anzahl der Kontaktpunkte bzw. Touchpoints von Interessenten und Kunden mit Unternehmen. Um Kundenerlebnisse wirklich gelungen zu gestalten, muss den Systemen und Menschen klar sein, was mit jedem Kunden wo geschehen ist – egal ob Webseite, Mobile App, Hotline oder Facebook. Die Digitalisierung verändert die Organisation und die Kommunikation innerhalb und außerhalb der Unternehmen – die Möglichkeiten und die Notwendigkeiten.

DM: Laut Ihrer Studie verfügen über 72% der Unternehmen über Customer Journey Maps. Haben Sie Hinweise wie die daraus gewonnenen Erkenntnisse in den Unternehmen operativ umgesetzt werden?

RK: Customer Journey Maps dienen einerseits um das ‚Ist-Bild‘ fest zu legen, das hilft ganz konkret Engpässe in der Kundenerfahrung aufzuzeigen. Hierbei kann die Journey Map also als diagnostisches Instrument helfen die Verbesserungen zu priorisieren. Bei einer guten Umsetzung kann das sogar auf (Semi-)Live Basis erfolgen. Anderseits ist das Mapping das wichtigste Mittel, um die Kundenstrategie eindeutig festzulegen und ein ‚Soll-Bild‘ zu schaffen. Hiermit wird dann auch von der reinen Fehlerbehebung umgestiegen auf ein bewusstes, konkret geschaffenes Kundenerlebnis.

Tipp – Die ausführliche Studie finden Sie hier:
CX Trendstudie 2019

DM: Die manuelle bzw. individuelle Auswertung der CX stellt den Löwenanteil. Nur 5% entfallen auf KI-Verfahren. Welche Verfahren kommen hier zum Einsatz?

RK: Es sind nicht KI-Verfahren nach der reinen Lehre des Machine Learning, sondern im aktuellen Praxiseinsatz Hybridformen basierend auf Process Mining, Text Analytics und Big Data Analyse. Hauptanwendung ist die Sentimentanalyse im Bereich von offenem Kundenfeedback, um Prozessanomalien von Kundeninteraktionen aus Transaktionssystemen und Big-Data-Kundendatenanalyse zu erkennen. Als Zielsetzung gilt es, Next Best offers oder Churn Prediction zu generieren.

DM: Wenn ich heute einen CX Manager im Unternehmen einstellen möchte, welche Stellenbeschreibung hätte die Stelle und welche Qualifikationen müsste der Kandidat mitbringen?

RK: Der Kandidat sollte ein Liebhaber von Prozessen und Optimierung sein, ein ausgezeichneter Kommunikator und erfahren im Stakeholder Management. Ein Teamplayer der in der Lage ist alle einzubeziehen, um gemeinsam bereichsübergreifende Ergebnisse zu erzielen. Zusätzlich sollte er gute Projektmanagementfähigkeiten haben und ein Verständnis der Digitalen Marketing Landschaft und Customer Care Organisationen mitbringen.

DM: Ihre Studie bezieht sich auf den deutschen Markt. Haben Sie eine Tendenz, wie sich deutsche Unternehmen im Vergleich zum amerikanischen Markt schlagen?

RK: Deutsche Unternehmen beginnen das Thema CX ganzheitlicher zu denken (Inside-Out-Daten den Outside-In-Daten gegenüberstellen, Mess- und Steuerungssysteme, Process Mining) dafür sind amerikanische Unternehmen teils weiter fortgeschritten im Einsatz einzelner Teillösungen und Tools.
Es gibt hier natürlich auch den Vorteil, dass der „Späterkommende“ die Fehler der Früheinsteiger vermeiden kann. Es wird bei deutschen Firmen von Anfang an auf den ROI geachtet, der bei amerikanischen Firmen manchmal ins Hintertreffen gerät. Anderseits muss man doch leider auch feststellen, dass es recht viele ‚Alibi-Abteilungen‘ gibt unter den deutschen CX Managern.

DM: Ist CEM ein Pflicht-Thema der Geschäftsführung?

RK: Ja. Sofern nicht, bleibt es ein Strohfeuer oder z.B. NPS-Messung als Selbstzweck. Von punktuellen Verbesserungen an spezifischen Touchpoints abgesehen. CEM ist Unternehmenskultur, Führungsprinzip, DNA des Unternehmens.

Die Optimierung der Customer Experience ist eine abteilungsübergreifende Aufgabe. Alle Stakeholder müssen in das Persona- und Journey-Mapping integriert werden (Customer Service, Sales, Reporting, IT, Marketing, HR) und zusammen das Wer? Wann? Was? und Wie? klären. Wer sind Ihre Kunden (Personas)? Wann gibt es welche Berührungspunkte auf der Kundenreise (Touchpoints) und welche Wahrnehmung wird ausgelöst? Was sind die Ziele, Erwartungen und Erlebnisse Ihrer Kunden? Wie wird das durch dahinterliegende Prozesse, Abteilungen und Systeme beeinflusst?
Der größte Hebel ist, wie in den meisten Change-Projekten, der Einfluss in die Organisation und die Priorisierung durch die Geschäftsführung.

DM: Vielen Dank für das Gespräch!

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Verfügen Sie heute schon über eine Innovation-Engine – neben Ihrer Performance-Engine? https://www.digital-directors.com/verfuegen-sie-heute-schon-ueber-eine-innovation-engine-neben-ihrer-performance-engine/ Wed, 06 Feb 2019 10:45:51 +0000 https://www.digital-directors.com/?p=4350 Im letzten Artikel haben Sie erfahren, wie die Digital-Maturity-Analyse die „digitale Reife“ Ihres Unternehmens ermitteln, und wie es Ihnen gelingt, die Implikationen des 3-Horizonte-Modells organisatorisch abzubilden. Im dritten und letzten Teil dieser Serie werde ich Ihnen die Innovation- Engine vorstellen. Diese ermöglicht es Ihnen, innovativ zu sein, ohne das operative Tagesgeschäft zu gefährden. Häufig wird […]

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Im letzten Artikel haben Sie erfahren, wie die Digital-Maturity-Analyse die „digitale Reife“ Ihres Unternehmens ermitteln, und wie es Ihnen gelingt, die Implikationen des 3-Horizonte-Modells organisatorisch abzubilden. Im dritten und letzten Teil dieser Serie werde ich Ihnen die Innovation- Engine vorstellen. Diese ermöglicht es Ihnen, innovativ zu sein, ohne das operative Tagesgeschäft zu gefährden.

Wenn Sie die ersten beiden Artikel dieser Serie noch nicht kennen, empfehle ich Ihnen, das jetzt nachzuholen: Teil 1: Warum Sie das 3-Horizonte-Modell kennen sollten, Teil 2: Wie Sie Ihre digitale Reife prüfen und kreative Keimzellen in Ihrem Unternehmen verankern können!

Lesezeit: 7:00 Min.

Häufig wird durch die Digital-Maturity-Analyse festgestellt, dass eine umfassende Notwendigkeit zur Digitalisierung des Leistungsangebotes sowie zur Entwicklung neuer Leistungsfelder (entsprechend den Horizonten 2 und 3) besteht. Um hier Lösungen zu schaffen, können Sie sich an dem von Govindarajan/Trimble (2010, S. 10-14) entwickelten Denkkonzept orientieren (vgl. Kreutzer/Neugebauer/Pattloch, 2017, S. 101-110):

  • Die Mehrheit der (etablierten) Unternehmen ist heute nur sehr eingeschränkt auf die Entwicklung von bahnbrechenden Innovationen vorbereitet, die ggf. das eigene Geschäftsmodell, eigene Produkte und Dienstleistungen ganz oder partiell infrage stellen. Das Herzstück dieser Unternehmen stellt vielmehr eine sogenannte Performance-Engine dar. Diese entspricht gleichsam einem Motor, dessen Daseinszweck darin besteht, verlässlich und mit möglichst hohem Wirkungsgrad die definierten Produkte und Dienstleistungen in der gewünschten Qualität zu definierten Kosten – häufig in hohen Stückzahlen – zu erzeugen. Hier ist an die Fließbänder bei Volkswagen und Audi, aber auch an die Fertigungsstraßen bei BASF, Henkel und Unilever zu denken. Bei der Performance-Engine sind Stabilität, Vorhersehbarkeit, Routine und Null-Fehler-Toleranz die dominierenden Erfolgsfaktoren.

    Die Performance-Engine dominiert dabei meist das gesamte Unternehmen. Deshalb werden alle Aktivitäten, die dem bekannten Muster zuwiderlaufen und die damit für Unsicherheit und Ineffizienz sorgen, abgeblockt, zeitlich und/oder ressourcenmäßig unterversorgt oder sogar gänzlich abgestellt. Diese Verhaltensmuster sind aus der Sicht der Performance-Engine kein ungewolltes Fehlverhalten, sondern die Absicherung des eigenen Erfolgsmodells.

  • Dieser Performance-Engine ist ein eher netzwerkartig organisiertes Konzept gegenüberzustellen, welches viel schneller auf Veränderungen der Umwelt reagieren kann – und reagieren darf. Hierfür kann der Begriff der Innovation-Engine eingesetzt werden. In diesem Bereich können – unabhängig vom Kerngeschäft des Unternehmens – innovative digitale Projekte mit radikalem oder/und disruptivem Charakter entwickelt werden. Die zentralen Leitideen sind Systemoffenheit, Fehlertoleranz und die Suche nach zukünftigen strategisch wertvollen Geschäftsmöglichkeiten – unabhängig und unbeeinflusst von der eigenen Performance-Engine.

    Eine Innovation-Engine braucht nicht zwingend innerhalb der eigenen Organisation eingebunden sein – darf es sogar oft nicht. Denn die Nähe zum operativen Geschäft kann sich als kontraproduktiv für digitale Transformationsaktivitäten herausstellen. Es hat sich vielmehr vielfach bewährt, eigene Innovation-Center für diese Aufgabenstellung zu etablieren. Auch die Gründung von und/oder die Beteiligung an eigenständigen digitalen Unternehmen kann den notwendigen kreativen Freiraum schaffen. Eine so konzipierte Innovation-Engine wäre mit der heutigen Organisation zunächst nur relativ lose verbunden. Die Verknüpfung der entsprechenden Investitionen bestünde primär auf gesellschaftsrechtlicher Ebene.

    Innerhalb der Innovation-Engine können verschiedene Aufgabenfelder definiert werden. Hier kann bspw. am Aufbau einer digitalen Plattform zur Realisierung eines neuen Geschäftsmodells für eine neue Zielgruppe gearbeitet werden – ohne dass bei jedem Schritt geprüft werden muss, ob man damit eigene bisherige Aktivitäten kannibalisiert. Außerdem können „smarte“ und vernetzte Produkte mit tiefer Verankerung in digitale Applikationen entwickelt werden, die als „digitale Versionen“ die bisher vertriebenen Produkte und Serviceangebote aus dem analogen Bereich obsolet machen können.

Ihre Kernaufgabe für die Zukunft: Management des organisatorischen Dilemmas

Die Kernaufgabe für Sie besteht bei der Umsetzung dieses – notwendigen – Konzepts darin, auf eine Auflösung des organisatorischen Dilemmas hinzuwirken. Denn häufig müssen Sie feststellen, dass es aufgrund der unterschiedlichen Anforderungen an das „Heute“ und das „Morgen“ zu folgendem Dualismus kommen muss: Auf der einen Seite steht das „hierarchisch-mechanistisch gegliederte Management-System des heutigen operativen Handelns“ (i.S. der Performance-Engine). Auf der anderen Seite finden sich „verstärkt evolutionär und netzwerkartig organisierte Strukturen, um erfolgreiches Innovationshandeln zu unterstützen“ (i.S. der Innovation-Engine). Hier wird nochmals die Relevanz des Begriffs Ambidextrie sichtbar.

Ihre Aufgabe besteht darin, festzulegen, inwieweit die bestehende Organisation langfristig in Richtung einer dualen Organisation mit den in Abb. 3 beschriebenen Teilen weiterzuentwickeln ist (vgl. Kotter, 2014, S. 20-24).

Abb. 3: Schaffung eines Dualismus im Transformationsprozess

Dabei müssen Sie sicherstellen, dass eine Verknüpfung von Performance- und Innovation-Engine nicht nur punktuell gegeben ist, sondern eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen beiden Bereichen existiert. Eine Erfolgsvoraussetzung für diese Zusammenarbeit besteht darin, dass die Mitarbeiter der beiden Engines die Relevanz der jeweils anderen erkennen und diese wertschätzen. Erst dann wird die Aufgabenteilung zwischen Performance- und Innovation-Engine in ihrer Bedeutung für das längerfristige Überleben Ihres Unternehmens nachvollziehbar. So entstehen in der Innovation-Engine neue Geschäftsideen, die für die nachhaltige Unternehmensentwicklung unverzichtbar sind. Eine Voraussetzung dafür ist allerdings die Bereitstellung der Finanzmittel, die durch die Performance-Engine generiert werden.

Wie andere Unternehmen ihre Innovation-Engine organisiert haben, um sich bewusst von der Kern-DNA des jeweiligen Unternehmens zu lösen, sehen Sie hier:

  • Axel Springer Verlag: Plug & Play Accelerator GmbH, Berlin und Silicon Valley
  • BASF: BASF New Business GmbH, BASF Venture Capital GmbH, Ludwigshafen
  • Boehringer Ingelheim: Labor BI X
  • Deutsche Telekom: Hubraum, Berlin
  • IKEA: Space 10, Kopenhagen
  • Merck: Innovation Center, Darmstadt
  • Microsoft: Microsoft Accelerator, San Francisco – Berlin
  • Procter & Gamble: Clay Street Project, Cincinnati

Eines haben alle diese Innovation-Engines gemeinsam: Sie sind meistens – auch räumlich – losgelöst von den Konzernzentralen und können (weitgehend) ein kreatives und kulturelles Eigenleben führen und eine eigene DNA entwickeln. So können neue Ideen wachsen, selbst wenn sie die bestehenden Geschäftsaktivitäten (langfristig) bedrohen bzw. disrupten können (vgl. auch Poguntke, 2016). Denn hier gilt der Satz: If we don´t create the thing that kills us – somebody else will!

Ihre Aufgabe besteht darin, diesen Dualismus gezielt aufzubauen, die damit verbundenen Spannungen zu moderieren und einen kontinuierlichen Rückfluss aus der Innovation-Engine in eine Performance-Engine sicherzustellen. Dabei kann es für Sie notwendig werden, auch neue Performance-Engines aufzubauen, wenn Innovationen in Produkte und Dienstleistungen überführt werden, die mit den bisherigen Geschäftsbereichen nichts mehr gemein haben.

Dabei gilt: Die damit einhergehenden Herausforderungen werden Sie für Ihr weiteres Managerleben begleiten, denn die Innovationsgeschwindigkeit und die Durchschlagskraft neuer Technologien werden sich in den nächsten Jahren noch massiv verstärken (vgl. dazu die Herausforderungen des Digitalen Darwinismus Kreutzer/Land, 2016)!

Fazit

In diesem Artikel haben Sie erfahren, wie Sie mithilfe einer Innovation-Engine die Digitalisierung Ihres Geschäftsmodells vorantreiben, ohne das operative Tagesgeschäft zu gefährden. Innovation-Engines sind nichthierarchische, netzwerkartige Organisationen mit disruptivem Ansatz. Innovation-Engines sind systemoffen und fehlertolerant. Damit die Innovation-Engine Ihr Potenzial voll entfalten kann, sollte diese eventuell räumlich von Ihrer Perfomance-Engine getrennt werden. Trotzdem müssen beide Engines ein partnerschaftliches Verhältnis zueinander haben. Eine Erfolgsvoraussetzung für die Zusammenarbeit besteht darin, dass die Mitarbeiter der beiden Engines die Relevanz der jeweils anderen erkennen und diese wertschätzen.

Literatur

  • Govindarajan, V./Trimble, C. (2010): The Other Side of Innovation – How to Solve the Execution Challenge, Bosten: Harvard Business Review Press
  • Kotter, J. P. (2014): Accelerate – Building Strategic Agility for a Faster-moving World, Boston: Harvard Business Review Press
  • Kreutzer, R. (2018): Toolbox für Marketing und Management, Kreativkonzepte, Analysewerkzeuge, Prognoseinstrumente, Wiesbaden
  • Kreutzer, R./Land, K.-H. (2016): Digitaler Darwinismus, Der stille Angriff auf Ihr Geschäftsmodell und Ihre Marke, 2. Aufl., Wiesbaden
  • Kreutzer, R./Neugebauer, T./Pattloch, A. (2017): Digital Business Leadership – Digitale Transformation – Geschäftsmodell-Innovation – agile Organisation – Change-Management, Wiesbaden
  • Peyman, A. K./Faraby, N./Rossmann, A./Steimel, B./Wichmann, K. S. (2014): Digital Transformation Report 2014, Hrsg. neuland GmbH & Co. KG. und WirtschaftsWoche, Köln
  • Poguntke, S. (2016): Corporate Think Tanks: Zukunftsforen, Innovation Center, Design Sprints, Kreativsessions & Co., 2. Aufl., Wiesbaden

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Warum Sie das 3-Horizonte-Modell kennen sollten (Serie) https://www.digital-directors.com/warum-sie-das-3-horizonte-modell-kennen-sollten-serie/ Fri, 28 Sep 2018 14:30:16 +0000 https://www.digital-directors.com/?p=4288 In diesem Artikel erfahren Sie, warum Sie das 3-Horizonte-Modell für die Bewertung ihrer bisherigen Aktivitäten der digitalen Transformation einsetzen sollten. So können Sie erkennen, inwieweit Sie sich bereits aus angestammten Gefilden herausgewagt und (strategisches) Neuland betreten haben. Wenn Sie ermitteln wollen, in welchem Ausmaß Sie die umfassenden Potenziale der digitalen Transformation in Ihrem Unternehmen tatsächlich […]

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In diesem Artikel erfahren Sie, warum Sie das 3-Horizonte-Modell für die Bewertung ihrer bisherigen Aktivitäten der digitalen Transformation einsetzen sollten. So können Sie erkennen, inwieweit Sie sich bereits aus angestammten Gefilden herausgewagt und (strategisches) Neuland betreten haben.

Lesezeit: 7:00 Min.

Wenn Sie ermitteln wollen, in welchem Ausmaß Sie die umfassenden Potenziale der digitalen Transformation in Ihrem Unternehmen tatsächlich ausschöpfen, können Sie das 3-Horizonte-Modell einsetzen. Mithilfe des Modells können Sie prüfen, wo Sie im Zuge der digitalen Transformation stehen – und ob Sie ggf. zu früh aufgehört oder noch nicht weitgreifend genug gedacht haben. Dabei sollten Sie berücksichtigen, dass sich die digitale Transformation nicht nur auf Produkte und Services auswirken sollte, sondern auch ganze Prozesse und sogar das gesamte Geschäftsmodell umfassen kann. Die besondere Herausforderung für Sie besteht darin, sich bei dieser Analyse vom Status-quo des Horizont 1 zu lösen und weit über den Tellerrand des heutigen Tuns hinauszudenken. Dazu motiviert das 3-Horizonte-Modell.

drei horizonte Modell

Abb. 1: Grundkonzept des 3-Horizonte-Modells
Quelle: In Anlehnung an Baghai/Coley/White, 2000, S. 5; Blank, 2015

Die relevanten Inhalte der auf verschiedenen Horizonten angesiedelten Geschäftsmodelle gestalten sich wie folgt (vgl. Abb. 2). Hier können Sie prüfen, welchen Fokus Sie mit Ihrer digitalen Transformation anstreben:

Horizont-1-Geschäftsmodelle

Die Horizont-1-Geschäftsmodelle beschreiben den aktuellen Status eines Unternehmens. Das heute existierende Geschäftsmodell wird abgebildet und ausgeführt. Die dabei entstehenden Erträge und Cashflows stehen im Zentrum der Betrachtung. Diese sind nicht zuletzt auch Voraussetzung dafür, dass Innovationsaktivitäten finanziert werden können. Dieses Kerngeschäft soll ggf. erweitert und/oder verteidigt werden. In diesen reifen Geschäftsmodellen gilt es, vor allem durch inkrementelle Verbesserungen an Produkten und Services sowie an Prozessen das Wachstum zu erhalten und die Profitabilität zu sichern.

Auf Horizont 1 findet meist nur eine inkrementelle (digitale) Optimierung der bestehenden Prozesse statt. Der Fokus liegt dabei meist auf Effizienzsteigerungen und Kostenreduktionen. Dies kann bspw. durch eine Verbesserung des Kundenservices im Service-Center erreicht werden. Oder es wird eine Marketing-Automation im Customer-Relationship-Management-System eingeführt, um die Kundenbetreuung eines E-Commerce-Unternehmens zu beschleunigen und zu individualisieren.

Die Innovationshöhe bleibt hier nach wie vor relativ gering. Auf diesem Horizont verbessern Sie im Kern nur das bestehende Geschäftsmodell in Teilbereichen. So können Sie bestehende Wettbewerbsvorteile absichern und/oder ausbauen. Alle diese Maßnahmen sind wichtig, reichen aber zur strategischen Absicherung Ihres Unternehmens nicht aus.

Horizont-2-Geschäftsmodelle

Auf der Basis des 2. Horizonts entwickeln Sie Optionen für Geschäftsmodell-Innovationen in Bezug auf die Märkte, die Sie heute schon bedienen. Hier können Sie bspw. den Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) in Produktion, Vertrieb und/oder Kundenservice überprüfen. Können Sie bei von Ihnen produzierten Maschinen bspw. Predictive Maintenance einsetzen – d.h. eine „vorausschauende Wartung“. Dabei werden KI-Algorithmen eine Vielzahl von Daten aus, um noch vor einem Maschinenstillstand (bspw. auch bei Aufzügen oder Rolltreppen) notwendige Wartungsarbeiten vorzunehmen.

Im Vertrieb können Sie KI-Systeme einsetzen, um nicht nur Umsatzpotenziale in ihren Kundenbeständen zu entdecken, sondern auch zu ermitteln, welche Angebote, zu welchem Preis, über welchen Kanal, wann zu vermitteln sind. Für den Kundenservice können Sie bspw. über die Entwicklung von Chatbots nachdenken. Oder Sie entwickeln eine Strategie, wie Ihre Angebote so aufzubereiten sind, dass die virtuellen digitalen Assistenten à la Alexa, Google & Co. die – aus Ihrer Sicht – richtigen Antworten liefern. Dies gilt bspw. für die Fragen: „Alexa, welches ist für mich die beste Krankenversicherung?“ oder „OK Google, welche Digitalkamera empfiehlst Du mir für meinen Urlaub in Japan – und wo soll ich sie kaufen“. Viele Manager haben über diese Fragen noch nicht umfassend nachgedacht.

Mit einer solchen Weiterentwicklung Ihrer Geschäftsmodelle können idealerweise bereits erste initiale Erträge erzielt werden, obwohl deren geschäftlicher Höhepunkt oft erst in vier bis fünf Jahren erreicht sein wird.

Horizont-3-Geschäftsmodelle

Die Horizont-3-Geschäftsmodelle sind hochinnovativ (häufig auch disruptiv) und stellen Ansätze vollkommen neuer Geschäftslogiken dar. Hier heißt es für Sie, sich deutlicher vom angestammten Geschäftsfeld zu lösen. Die Herausforderung für Sie besteht darin, zukünftige Wachstumsfelder zu identifizieren – die von Ihren bisherigen Aktivitätsfeldern mehr oder weniger weit entfernt sein können.

Ein Beispiel für ein solches Vorgehen liefert Fuji. Schon früh hat sich der Hersteller Fujifilm aufgrund des Niedergangs der Nachfrage nach klassischen Filmen für Kameras nach neuen Wachstumsmärkten umgesehen (ganz im Gegensatz zu Kodak). Die Kompetenzen, die Fuji bei der Filmherstellung nutze, wurden auf eine ganz andere Branche übertragen – die Kosmetikherstellung. Schließlich ist Kollagen nicht nur ein Hauptbestandteil von Filmen, sondern auch der Haut. So hat Fujifilm jahrelang daran geforscht, die Leuchtkraft von Bildern zu erhalten und Oxidierungen zu verhindern. Spannend dabei ist, dass die ultraviolette Strahlung der Sonne nicht nur Bilder schneller ausbleichen, sondern auch die Haut schneller altern lässt. Bei der Entwicklung entsprechender Kosmetika konnte Fujifilm eine Technologie verwenden, die ursprünglich für die Filmherstellung entwickelt wurde. So hat sich Fuji vom Filmhersteller zu einem der erfolgreichsten Kosmetikhersteller in Asien entwickelt (u.a. mit der Marke Astalift).

Ähnlich innovativ ist L´Oreal vorgegangen. Das Unternehmen steht auf den ersten Blick für seine Kompetenz bei der Herstellung von Kosmetika. Auf den zweiten Blick wird sichtbar, dass es auch über eine hohe Kompetenz bei Haut verfügen muss, um wirksame Produkte zu entwickelt. Von da war es ein logischer Schritt, die Haut-Kompetenz auch in anderen Feldern zu nutzen: Bei L´Oreal war es die Herstellung von künstlich erzeugter Haut aus dem 3D-Drucker. Dieses Gewebe heißt EpiSkin und wird heute von L’Oreal hergestellt.

Solche Beispiele sollen Sie ermutigen, mutig über den Tellerrand des heutigen Tuns hinauszuschauen, um neue Geschäftsfelder zu entwickeln. Um solche Geschäftsmodelle zu entwickeln, kann eine vertiefende – und über das bisherige Tagesgeschäft – hinausgehende Analyse einzelner Unternehmensfähigkeiten oder Kundengruppen notwendig sein. Hier werden strategische Optionen für disruptive Veränderungen erforscht und Ideen in konkrete Modelle übergeführt. Das Zusammenwirken der verschiedenen Horizonte zeigt zusammenfassend Abb. 2.

ralf t kreutzer

Abb. 2: 3-Horizonte-Modell zur strategischen Analyse der KI-Einbindung
Quelle: Kreutzer, 2018, S. 133

Fazit

Das 3-Horizonte-Modell lenkt Ihre Aufmerksamkeit auf eine besondere strategische Herausforderung. Während auf der Horizont-1-Ebene das Tagesgeschäft bearbeitet wird, muss Ihr Unternehmen parallel auf den Horizont-Ebenen 2 und 3 aktiv sein, um die Zukunft erfolgreich gestalten zu können.

Dafür hat sich in der Management-Sprache der Begriff Ambidextrie (in Englisch Ambidexterity) für „Beidhändigkeit“ eingebürgert. Es geht schlicht darum, heute sowohl das Tagesgeschäft zu meistern als auch die Zukunft auf den Horizonten 2 und 3 zu gestalten. Denn das digitale Zeitalter führt zum immer schnelleren Entstehen und Niedergang von Geschäftsmodellen.

In diesem Teil haben Sie erfahren, welche Herausforderungen mit der digitalen Transformation auf den drei Horizonten verbunden sind. Im 2. Teil erfahren Sie, wie Sie die entsprechenden Aktivitäten in Ihrem Unternehmen organisieren sollten.

Literatur

  • Baghai, M./Coley, S./White, D. (2000): The Alchemy of Growth, Cambridge, Perseus
  • Blank, S. (2015): Innovation at 50x, http://steveblank.com/2015/08/21/innovation-50x-in-companies-and-government-agencies/, Zugegriffen 21.7.2018
  • Kreutzer, R. (2018): Toolbox für Marketing und Management, Kreativkonzepte, Analysewerkzeuge, Prognoseinstrumente, Wiesbaden
  • Kreutzer, R./Neugebauer, T./Pattloch, A. (2017): Digital Business Leadership – Digitale Transformation – Geschäftsmodell-Innovation – agile Organisation – Change-Management, Wiesbaden

 

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Digital Leadership bedeutet Freiräume und Coaching https://www.digital-directors.com/digital-leadership-bedeutet-freiraeume-und-coaching/ Thu, 15 Mar 2018 17:19:19 +0000 http://www.digital-directors.com/?p=4226 Durch den technischen Wandel und die fortschreitende Vernetzung müssen Mitarbeiter ihr Leistungs-Portfolio ständig erweitern. Ein guter Führungsstil orientiert sich in Zeiten der Digitalisierung an diese veränderte Arbeitsumwelt. Digital Leadership bedeutet, Mitarbeiter individuell zu fördern und zu entwickeln. Durch Veränderungen der Organisations- und Teamstrukturen dehnen Sie die Komfortzone ihrer Mitarbeiter langsam aus. Ohne Frage kommt dem […]

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Durch den technischen Wandel und die fortschreitende Vernetzung müssen Mitarbeiter ihr Leistungs-Portfolio ständig erweitern. Ein guter Führungsstil orientiert sich in Zeiten der Digitalisierung an diese veränderte Arbeitsumwelt. Digital Leadership bedeutet, Mitarbeiter individuell zu fördern und zu entwickeln. Durch Veränderungen der Organisations- und Teamstrukturen dehnen Sie die Komfortzone ihrer Mitarbeiter langsam aus.

Lesezeit: 4:00 Min.

Ohne Frage kommt dem Menschen bei der Digitalisierung weiterhin eine zentrale Rolle zu, doch die Anforderungen sind hoch. So sehen sich Mitarbeiter einerseits mit der Automatisierung von Prozessen, andererseits mit neuen Aufgaben und Technologien konfrontiert. Vor diesem Hintergrund erwarte ich von meinen Mitarbeitern vor allem, dass sie beständig dazulernen wollen.

Als ausgebildeter Coach sehe ich meine Aufgabe darin, meine Mitarbeiter dort abzuholen, wo sie gerade stehen. Das heißt: Ihre Potentiale entdecken und ausbauen und ein gesundes Bewusstsein für das Selbst- und Fremdbild aufzubauen. Dabei arbeite ich mit dem Modell „innerhalb und außerhalb der Komfortzone“. Indem ich gemeinsam mit den Mitarbeitern die Interessen, Potentiale und Grenzen für ihre Weiterentwicklung auslote, hole ich sie ganz sanft aus ihrer Komfortzone. Diese Vorgehensweise bedarf viel Empathie, um zu erkennen wie weit man dabei gehen kann und soll.

Eine vertrauensvolle Atmosphäre schaffen

Die digitale Welt erfordert flache Hierarchien und einen adaptiven Führungsstil nach Lean-Management-Prinzipien. Als Führungskraft müssen Sie nicht in allem der beste Experte sein, Fehler sind okay. Digital Leadership setzt insbesondere beim Chef Lernbereitschaft voraus. Bei Mitarbeitergesprächen versuche ich daher, das typische Machtgefüge Vorgesetzter/Mitarbeiter zu vermeiden. Meine Teamrunde halte ich beispielsweise grundsätzlich in der Kantine ab. In einer vertrauensvollen Atmosphäre sind Mitarbeiter eher bereit, offen zu sprechen und es ergeben sich „Zufallsideen“, die normalerweise eher außerhalb des Büros zustande kommen.

Methoden des Coachings schaffen neue Möglichkeiten, damit sich Mitarbeiter entwickeln können. Dazu gehört zum Beispiel verstärkt Fragen stellen und zuhören, Stille aushalten oder Stärken und Schwächen der Mitarbeiter gemeinsam ergründen. Ganz konkret trainiere ich meine Mitarbeiter, wie sie vor großen Gruppen sprechen können, wenn Vorstände anwesend sind. Oder wie Sie Nervosität in den Griff bekommen, wie Verhandlungen geführt werden können. Dafür simuliere ich mit ihnen Situationen in vertrauter Atmosphäre und übe ganz grundsätzliche Dinge: Wie adressiere ich die Personen im Raum? Wie bereite ich mich richtig vor? Durch solche Kurztrainings konnten die Kompetenzen im Team nicht nur signifikant erhöht, sondern auch der Teamzusammenhalt gestärkt werden. Ich bestehe darauf, dass meine Mitarbeiter ihre Themen selber vorstellen und vor hochrangigen Mitarbeitern aus dem Top-Management sprechen. Nur dann haben Sie die Möglichkeit, Ihre Fähigkeiten vor einem relevanten Personenkreis zu zeigen und sich für höherwertige Aufgabe zu empfehlen.

Tipp – Lesen Sie den Beitrag: Die Digitale Transformation gewinnt man analog!

Im Fokus steht die Individualität jedes einzelnen Mitarbeiters. Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es, auf die persönlichen Charaktereigenschaften jedes einzelnen Mitarbeiters einzugehen und einen Fit zu den Unternehmenszielen herzustellen. Nur so können Sie entsprechende Fortbildungsangebote in den unterschiedlichsten Formaten anbieten und individuell auf den Mitarbeiter abstimmen. Ein zufriedener Mitarbeiter wird bessere Leistungen erbringen und damit zum Unternehmenserfolg beitragen.

Jeder ist in seinem Bereich ein Genie

Als Digital Leader möchte ich meine Mitarbeiter zu sich selbst führenden Experten in vernetztem Denken entwickeln. Im Zuge der Digitalisierung ist die Organisationsstruktur dabei ein wesentlicher Ansatzpunkt, um Mitarbeiter weiter zu entwickeln und Innovationen voranzutreiben. Wir haben bei uns im Team beispielsweise eine Patenstruktur etabliert. So hat jeder Mitarbeiter des Teams seine spezifische Aufgabe, übernimmt aber auch eine Patenschaft für andere Unternehmensbereiche im Rahmen der Digitalen Evolution, etwa im Bereich Smart Mobility.

Der Vorteil: Die Mitarbeiter fungieren so als „Botschafter“ und Schnittstellen zu anderen Unternehmensbereichen und Marken. Die Paten bringen Themen, die im Digital Transformation Office sind, in die Regelrunden ihrer Patenabteilung mit ein. Ziel ist eine aktive Beziehungsgestaltung zwischen dem Digital Transformation Office und den betreuten Abteilungen. Zudem tauschen sich die Paten ebenfalls untereinander aus. So verdoppelt sich der Synergie-Effekt und die veränderte Organisationsstruktur – das Netzwerk – fördert das strategisch systemische Denken meiner Mitarbeiter.

Eine weitere Möglichkeit, um die Potenziale und Grenzen der Mitarbeiter zu eruieren: Bilden Sie heterogene Klein-Teams. Bei Volkswagen haben wir gute Ergebnisse damit erzielt, einen sehr erfahrenen Mitarbeiter mit einem recht jungen Mitarbeiter zu kombinieren. Solche Teamstrukturen fördern den Austausch im Rahmen der digitalen Transformation im Unternehmen.

Die Digitalisierung impliziert bereits die Aufgaben einer Führungskraft: Die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass die Mitarbeiter die nötige Sicherheit haben, frei zu denken und mit zu gestalten. Mir persönlich hilft dabei meine Erfahrung als Tanztrainer, da im Sport von Coaches ähnliche Methoden gefragt sind wie im Geschäftsleben. Coaches bereiten ihre Sportler, Paare und Teams so gut wie möglich auf Herausforderungen vor, aber wenn das Turnier einmal läuft, müssen sie an der Seitenlinie sitzen und zuschauen. Auch wenn es schwer fällt: Beobachten Sie, halten Sie sich zurück, und geben Sie im Anschluss Feedback. In der digitalen Welt muss eine Führungskraft nicht mehr zwingend im Rampenlicht stehen. Vielmehr hilft der Digital Leader seinen Mitarbeitern, selbst auf die Bühne zu treten und sich als Führungspersönlichkeit zu profilieren.

Fazit

Die Digitalisierung erfordert einen neuen Führungsstil und einen neuen Typus Vorgesetzter. Der Digital Leader muss seine Mitarbeiter genau kennen, sich mehr Zeit für sie nehmen und als „Coach auf Augenhöhe“ wirken. Durch eine gezielte Mitarbeiteranalyse entdecken Sie die Potenziale in Ihrem Team und können jedes Mitglied individuell fördern und entwickeln. Innovative und dynamische Organisationsstrukturen sind dabei eine geeignete Antwort auf die Anforderungen der Digitalisierung, etwa die Bildung von Experten-Teams oder der Aufbau von Patenschaften. Haben Sie den Anspruch, alle Mitarbeiter abzuholen und zu potenziellen Nachfolgern zu entwickeln. Wichtig ist, die Bedürfnisse der Mitarbeiter im Auge zu behalten und nicht zu verzweifeln, wenn das Angebot des Coachings nicht wahrgenommen wird, getreu nach dem Motto: „Even Jesus lost one out of 12.“

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Agile Organisationsformen erfordern Bewusstseinswandel im Unternehmen (Serie) https://www.digital-directors.com/agile-organisationsformen-erfordern-bewusstseinswandel-im-unternehmen/ Tue, 29 Aug 2017 10:49:13 +0000 http://www.digital-directors.com/?p=3935 Im ersten Teil meines Beitrags habe ich kurz zusammengefasst, was agile Orga­ni­sa­tionsformen auszeichnet und die grundsätzlichen Bedingungen skizziert, die das Erstarken dieser Organisationsformen fördern. Im zweiten Teil werde ich Ihnen zeigen, dass Agilität mehr als ein „Papiertiger“ ist. Auch etablierte deutsche Firmen wie Daimler entwickeln agile Organisationsformen um in Zukunft überlebensfähig zu sein. So verkündete […]

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Im ersten Teil meines Beitrags habe ich kurz zusammengefasst, was agile Orga­ni­sa­tionsformen auszeichnet und die grundsätzlichen Bedingungen skizziert, die das Erstarken dieser Organisationsformen fördern. Im zweiten Teil werde ich Ihnen zeigen, dass Agilität mehr als ein „Papiertiger“ ist. Auch etablierte deutsche Firmen wie Daimler entwickeln agile Organisationsformen um in Zukunft überlebensfähig zu sein. So verkündete Daimler-Chef Zetsche kürzlich den Aufbau einer „Schwarmorganisation“. Durch eine Vernetzung von Abteilungsgrenzen und einer Startup-ähnlichen Arbeitsweise mit flachen Hierarchien will der Stuttgarter Autobauer agiler und zukunftsfähiger werden. Wie Sie in diesem Beitrag sehen, gibt es weitere erfolgreiche Beispiele aus der Praxis.

Lesezeit: 5:00 Min.

Tipp – Lesen Sie den 1. Teil:
Die agile Organisation ist gekommen um zu bleiben

Auf Dauer gesehen bin ich von der Überlegenheit agiler Organisationsformen überzeugt. Ebenso bin ich aber auch davon überzeugt, dass der Weg dahin sehr schwierig ist. Er ist von vielen offenen Fragen gekennzeichnet und wird viele heute etablierte Manager mit dem notwendigen „Mindshift“ (über)fordern. Um auf dem Weg in die Agilität möglichst viele Betroffene sowie Beteiligte mit zu nehmen, braucht es Zeit. Umso wichtiger ist es, seinen eigenen Weg sehr bald zu gestalten und zu gehen. Sonst überholen andere!

Agil und erfolgreich: 2 Beispiele aus unterschiedlichen Branchen

Ja, diese selbstorganisierenden agilen Organisationen funktionieren nicht nur auf geduldigem Papier, sondern auch in der wirtschaftlichen Realität, im jeweiligen Markt. Und es sind nicht nur kleine Start­ups, die sich (einzelner) dieser Mechanismen bedienen (und nicht allzu selten in Wachstums­phasen auch wieder „aus den Augen verlieren“), sondern auch größere Einheiten aus unterschiedlichen Branchen haben erfolgreich agile Organisationsmuster etabliert.

Stellvertretend seien hier nur zwei Unternehmen kurz vorgestellt: Zappos gehört seit 2009 zum Amazon-Imperium und ist einer der größten Onlinehändler für Schuhe und Bekleidung (1.500 Mitarbeiter, 4,7 Mrd EUR Umsatz in 2014). Anfang 2014 begann Zappos auf Initiative und unter Führung des CEO Tony Hsieh das Organisationssystem „Holacracy“ zu implementieren. Im März 2015 forcierte Hsieh die Umsetzung und forderte entsprechende Commitments von seinen Mitarbeitern in einer bemerkenswert offenen Mail ein. So machte er klar, dass es keine Alternative zum eingeschlagenen Weg gebe. Gleichzeitig sei das Ziel aber auch noch nicht in allen Details klar und alle müssten gemeinsam an der Entwicklung geeigneter Lösungen mitwirken.

Haier ist seit einigen Jahren einer der führenden Hersteller für weiße und braune Ware und erwirtschaftete im Jahr 2014 mehr als 32 Mrd US$ Umsatz mit über 60.000 Mitarbeitern weltweit. Mit der Übernahme der Hausgerätesparte von General Electric Anfang 2016 kamen weitere 12.000 Mitarbeiter sowie rund 6 Mrd. US$ hinzu. Seit der Gründung im Jahr 1984 führte CEO und Gründer Zhang Ruimin das Unternehmen 20 Jahre lang klassisch hierarchisch. Im Jahr 2005 rief Haier dann das Geschäftsmodell Rendanheyi (= aktives Verbinden von Unternehmen mit Kunden und von Mitarbeitern mit Nutzern) ins Leben und verfolgt seitdem eine konsequent am Kunden ausgerichtete Qualitätsstrategie. Hierzu wurden maximal 20 Mitarbeiter große Teams aufgestellt und in drei Ebenen nach Kundennähe differenziert. 2015 leitete Haier die nächste Phase ein („Redanheyi 2.0), mit der der Netzwerkgedanke noch tiefer verwurzelt und sogar organisationsübergreifend verankert werden soll. Mitarbeiter werden zu Unternehmern im Unternehmen. Alles mit dem Ziel, die Best-in-Class User Experience zu entwickeln.

Die Digitalisierung ist der Treiber agiler Organisationsformen

Die Notwendigkeit, Unternehmen radikal anders als in der Vergangenheit zu organisieren, wird mit unterschiedlichem Tempo und Heftigkeit jeden Verantwortlichen treffen. Hierbei spielt die fortschreitende Digitalisierung sowohl interner Unternehmensprozesse, als auch in der Unternehmens-Umwelt eine entscheidende Rolle. Die größte Herausforderung liegt meiner Meinung nach in der erforderlichen Bereitschaft, lang ein­ge­übte Verhaltensmuster und eigene Werte zu hinterfragen und zu verändern. Für diese kulturelle Evolution und einen Bewusstseinswandel braucht es starke Vorreiter bzw. Mitstreiter im Sinne von Evangelisten. Dieser Bewusstseinswandel benötigt vor allem auch Zeit: oft genug und verständlicherweise bei einem selbst, aber natürlich auch bei den betroffenen Mitarbeitern. Die Tragweite der postulierten Veränderungen zu realisieren, zu akzeptieren und schließlich zu „umarmen“ dauert!

Die Digitalisierung im Unternehmen, ohne eine Anpassung der Organisationsform, wird i.d.R. nicht von Erfolg gekrönt sein. Change Prozesse auf der Organisationsebene (Implikation Nr. 4 des Implikationsmodells) sind unabdingbar!
Die Auseinandersetzung mit dem Thema kann daher gar nicht früh genug beginnen. Die Erarbeitung einer Vorgehensweise und die Adaption eines Organisationsmodells für das eigene Unternehmen wird ebenfalls ein Prozess mit vielen Widerständen und Hindernissen. Der Erfolg wird von der Überzeugung und Überzeugungskraft der Leitfigur abhängen.

Fazit

Welche Ausprägungen die Organisationsform von morgen annehmen wird und welche sich in den jeweiligen Umfeldern als „optimal“ herausstellt, ist heute nicht absehbar. Sicher ist, dass die bisherigen Organisationsformen ihre Grenzen erreicht – oder teilweise überschritten – haben. So wie neue Geschäftsmodelle im Rahmen der digitalen Transformation bis dahin etablierte Unternehmen verdrängt haben, werden neue „agile“ Organisationsformen die bisherigen hierarchischen Strukturen ablösen. Bei aller Unsicherheit sollten Manager diesmal couragierter und offensiver mit dieser Herausforderung umgehen und diese als Chance begreifen.

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Mit High-Touch & High-Concept Relevanz erzeugen https://www.digital-directors.com/relevanz-kundenbeziehung/ Mon, 07 Aug 2017 11:48:39 +0000 http://www.digital-directors.com/?p=3325 Die Digitalisierung ist die Herausforderung des 21. Jahrhunderts in der Marken- und Unternehmensführung. Erfolgsrelevant ist seit je her der proaktive Beziehungs-Aufbau. Doch was sind die Schlüsselfaktoren, um in der digitalisierten Gesellschaft weiterhin Beziehungen erfolgreich aufzubauen und zu pflegen? Die Antwort: Marken und Unternehmen müssen situativ, konzeptuell und kanal-spezifisch ein hohes Maß an Relevanz erzeugen. Etablieren […]

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Die Digitalisierung ist die Herausforderung des 21. Jahrhunderts in der Marken- und Unternehmensführung. Erfolgsrelevant ist seit je her der proaktive Beziehungs-Aufbau. Doch was sind die Schlüsselfaktoren, um in der digitalisierten Gesellschaft weiterhin Beziehungen erfolgreich aufzubauen und zu pflegen? Die Antwort: Marken und Unternehmen müssen situativ, konzeptuell und kanal-spezifisch ein hohes Maß an Relevanz erzeugen. Etablieren Sie dazu in Ihrem Unternehmen High-Touch und High-Concept Fähigkeiten.

Lesezeit: 2:20 Min.

Ein Unternehmen wird für eine Gesellschaft […] nicht nur wirtschaftlich wesentlich, sondern auch intellektuell.

Quelle: Alexander Jutkowitz, Harvard Business Review

Dieses Zitat von Alexander Jutkowitz bringt es auf den Punkt. Neben der eigentlichen Leistungserstellung, sind weitere Werte notwendig, um einem nachhaltigen Relevanz-Kontext mit den (potenziellen) Kunden aufzubauen.

Für das Marketing des 21. Jahrhundert bedeutet dies: Marken und Unternehmen müssen zunächst die intrinsischen Motivationen ihrer Stake Holder erkennen. Diese müssen dann mit der eigenen Expertise in Beziehung gesetzt werden, um anschließend relevante Inhalte und Services zu kreieren. Erst dann – und nur dann – entsteht die notwendige Relevanz und damit die Gelegenheit mit den Zielgruppen in Beziehung zu treten.

High-Touch & High-Concept Fähigkeiten

Der Autor Daniel Pink legt in seinem Buch „Unsere kreative Zukunft“ dar, dass diese Fähigkeiten in einer hoch entwickelten Gesellschaft eine nachhaltige Wertschöpfung ermöglichen.
„High-Touch“ bezieht sich dabei auf unsere Kompetenzen, komplexe und sinnhafte Werte der Gesellschaft zu verstehen. Durch Zuhören, Beobachten und Antizipation der Persona-Situation wird die Basis einer Mehrwert-Kommunikation gebildet. Auf interpersonaler Ebene würde man hier von der „emotionalen Intelligenz“ sprechen.
„High Concept“ bedient sich auf einer kreativen Ebene den intellektuellen und technischen Möglichkeiten. Vorhandene Informationen werden interpretiert, neu arrangiert und zur richtigen Zeit und an den richtigen Ort kommuniziert.

Beide Fähigkeiten zusammen bilden die Basis für das sogenannte Konzeptions-Zeitalter, welches dem digitalen Zeitalter entspricht. Eine werte-orientierte Unternehmens-Kommunikation ist geprägt durch:

  • Eine emotionale Intelligenz bzw. Empathie gegenüber Ihren Persona
  • Beherrschung digitaler Kommunikations-Strukturen & Technologien
  • Aktivierung der eigenen Expertise
  • Kompetente und kreative Gestaltung des Informations-Transfers (Erzählkunst, Medienformate, etc.)

Die digitale Kommunikation vernetzt Unternehmen und Zielgruppen wesentlich unmittelbarer als die klassische Kommunikation. Hieraus ergeben sich unbestreitbare Vorteile: Denn die digitale Kommunikation ermöglicht erstmals ein beidseitiges Relevanz-Verhältnis. Verstehen Sie das als Chance!

Relevanz ist die Basis für erfolgreiches Content Marketing

Wenn wir von Content Marketing sprechen, so bezeichnet dies bereits ein Marketing-Modell des Konzeptions-Zeitalters. Erfolgreiches Content Marketing setzt „High-Touch“ und „High Concept“ im Unternehmen voraus.

Die Menschen des digitalen Zeitalters suchen mehr denn je nach Lösungsansätzen, Sinnhaftigkeit und individueller Bedürfnis-Befriedigung. Marken-Unternehmen haben eine Pool-Position, denn sie besitzen in der Regel einen Vertrauensvorschuss in Bezug auf die eigene Expertise. Doch die Pool-Position verliert sich schnell, fährt man nicht entlang der Ideallinie relevanter Kunden-Bedürfnisse.

Egal, welche KPI Sie zu Grunde legen, auch Content Marketing dient zunächst dem Beziehungsaufbau. Inhalte, Medien und Interaktionen zwischen dem Unternehmen und dem (potenziellen) Kunden müssen diesbezüglich konsequent ausgelegt werden.

Fazit

Die Digitalisierung fordert von Marken und Unternehmen eine relevante Mehrwert-Kommunikation. Dies impliziert allerdings eine Antizipation der Konsumenten-Bedürfnisse weit über die herkömmlich Markt- und Trendforschung hinaus. Unternehmen müssen ein validiertes Gefühl für die Bedürfnisse entwickeln und in der Lage sein, Relevanz über die digitalen Kanäle zu transportieren.
Sorgen Sie zunächst für den obligatorischen Mind-Change im Unternehmen. Dies kann z.B. durch Impulsvorträge oder Workshops und Seminare erfolgen. Schaffen Sie zusätzlich Möglichkeiten in Ihrer Organisation, um die notwendigen „High-Touch“ und „High-Concept“ Fähigkeiten zu entwickeln.

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Die Markenführung gezielt an eine dynamische Umwelt anpassen (Serie) https://www.digital-directors.com/die-markenfuehrung-gezielt-an-eine-dynamische-umwelt-anpassen-serie/ Wed, 05 Jul 2017 11:48:27 +0000 http://www.digital-directors.com/?p=4051 Nichts ist so beständig wie der Wandel. Dieses Zitat des griechischen Philosophen Heraklit trifft auch auf die Positionierung der Marke zu. Im Zeitalter der Digitalisierung erreichen gesellschaftliche Veränderungsprozesse noch einmal eine ganz neue Geschwindigkeit, der Druck auf statische Marken wächst. Im Spannungsfeld einer dynamischen Umwelt muss sich die Markenstrategie daher ständig neu ausrichten, um komplexen […]

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Nichts ist so beständig wie der Wandel. Dieses Zitat des griechischen Philosophen Heraklit trifft auch auf die Positionierung der Marke zu. Im Zeitalter der Digitalisierung erreichen gesellschaftliche Veränderungsprozesse noch einmal eine ganz neue Geschwindigkeit, der Druck auf statische Marken wächst. Im Spannungsfeld einer dynamischen Umwelt muss sich die Markenstrategie daher ständig neu ausrichten, um komplexen Kanälen und schwer zu durchschauenden Konsumenten gerecht werden. Im ersten Teil der Beitragsreihe „Agile Markenführung“ erläutere ich, wie Sie Marken-Management und Marketing-Instrumente in einer disruptiven Umgebung einsetzen.

Lesezeit: 4:00 Min.

Agile Markenführung bedeutet dem Anschein nach, dass sich die Strategie einer Marke ständig an den Marktverhältnissen bzw. an dem Zielgruppenverhalten ausrichtet. Das klingt zunächst nach einem massiven Paradigmen-Wechsel im Marken-Management, der augenscheinlich in ein Paradoxon enden muss. Zeichnet sich die starke Marke doch durch eine konturenscharfe Positionierung aus, die nicht zuletzt auf gefestigte Markenwerte, Konstanz und Berechenbarkeit Ihrer Signalfunktion basiert. Eine permanente Neuausrichtung der Markenstrategie konterkariert hingegen die Daseinsberechtigung einer Marke.

Behäbigkeit bestraft der Marken-Friedhof

Insbesondere im Kontext des Marken-Managements macht es durchaus Sinn, die Digitalisierung bzw. die digitale Transformation eher als eine digitale Evolution zu verstehen (Vgl. Beitrag: 3 Gründe warum die digitale Transformation viele Unternehmen ausbremst). Marken sind Teil der sozio-ökonomischen Evolution, der im 21. Jahrhundert durch die Digitalisierung mächtig eingeheizt wird. Allerdings haben sich Marken im Grunde schon immer im Kontext eines gesellschaftlichen Wandels hinterfragen und ggf. neu ausrichten müssen. Dieser Vorgang wird Relaunch oder auch  Markenverjüngung genannt. Was sich jedoch geändert hat, ist die Geschwindigkeit des Wertewandels, einhergehend mit einem äußerst dynamischen Wandel des Kommunikations- Rezeptions- und Konsumverhaltens der Gesellschaft.

Heute steht die Marke fast wie ein Dinosaurier inmitten einer sich ständig neu erfindenden – agilen – Umwelt. Mit einer nie dagewesenen Komplexität an Kommunikationskanälen, dynamischen Netzwerken und kaum noch greifbaren, multioptionalen Konsumenten muss sich die etablierte Marke gegen eine wachsende Zahl agiler Startups behaupten. Disruption ist eine der Umweltveränderungen des digitalen Darwinismus, die schon so manchen schwerfälligen Marken-Dino ausgerottet hat. Denken Sie nur an Nokia, Agfa, Kodak oder Quelle!

Die schwierige Suche nach der Zielgruppe

Die zunehmende Fragmentarisierung von kommunikativen Sub-Netzwerken, Stilgruppen und Lebensentwürfen bis hin zur Größe 1 erschwert die Adressierung von Zielgruppen. Niklas Luhmann lässt grüßen! Beschleunigt doch die Digitalisierung die Ausdifferenzierung des Individuums in der Gesellschaft massiv. Für das Marken-Management gilt zwar schon lange im Kontext von Positioning-Strategien; Ausdifferenzieren, Ausdifferenzieren, Ausdifferenzieren – doch nun muss das operative Marketing dem auch in zunehmend granularer Weise gerecht werden.

Marketing-Instrumente neu organisieren

Auch die Marketing-Instrumente selber sind einer nie dagewesenen Dynamik ausgesetzt. Nimmt man nur mal die zentralen 4 P (Product, Price, Place, Promotion), so wird schnell klar, dass hier die Instrumente der Marken-Exekution wesentlich agiler eingesetzt werden müssen als vor 10 oder 20 Jahren.

Hier drin ist nun auch das Spannungsfeld zwischen der Marke als ein eher statisches Konstrukt und der dynamischen Umwelt zu sehen. Wie auch schon in unserer Beitragsserie zur „Agilen Organisation von Frank Best“ (vgl. Beitrag „Agile Organisationsformen erfordern Bewusstseinswandel im Unternehmen“ & Beitrag „Warum Digitale Markenführung eine Corporate Text-Strategie braucht“) dargestellt, bleibt der Marke als Teilsystem eines sich verändernden Ökosystems gar keine andere Wahl als seine interne Organisations-Struktur und die darin ablaufenden Prozesse an die agile Umwelt anzupassen.

Maßnahmen ständig auf Relevanz prüfen

Richten Sie das Marketing-Instrumentarium der Marke daher sensorisch und dialogisch aus! Wird in der sogenannten „Marktbearbeitung“ weiterhin auf eine langfristige Penetration der Markenwerte gesetzt und der Response in den Zielmärkten nicht direkt gemessen, interpretiert und in Relation zwischen Zielgruppe und Marken DNA gesetzt, läuft die Marke Gefahr, an Relevanz zu verlieren. Ein schleichender Prozess, den Sie kaum bemerken. Für ein Überleben in einer dynamischen und agilen Umwelt sind unmittelbare Rückkopplungsprozess daher unabdingbar!

Hier können Marken von Lean Startup Methoden der Startups lernen und profitieren. In Bezug auf die Marken-Führung heißt das kurz zusammengefasst: die Maßnahmen über Marketing-Instrumente in kleineren Batchgrößen (Kampagnen, Flights, etc,) auf Ihren Response auf Relevanz zu messen. Im nächsten Schritt anzupassen und wieder zu messen. Zeichnet sich so über die generierten Werte eine Product/ Brand-Market-Fit ab, kann die Marke Ihre Marktdurchdringung messbar erhöhen.

Fazit

Früher waren die Märkte sauber aufgeteilt, das Verhalten der Konsumenten war monokausal und in Kohorten sauber abbild- und berechenbar. Der Digitalisierung ist es zu verdanken, dass sich das sozio-ökonomische Konstrukt „Marke“ heutzutage einer nie dagewesenen Marktdynamik stellen muss. Richten Sie die Marketing-Mechanismen in Ihrem Unternehmen daher so aus, dass sich die Marke im digitalen Darwinismus behaupten kann. Die Marketing-Instrumente liefern der Markenführung dabei wichtige Informationen über den Markt und seine Beziehung zur Marke. Mehr denn je kann das Marken-Management bei entsprechend etablierten Messmethoden und Fallback Prozessen hier wichtige Insights für eine zukünftige evolutionäre Ausrichtung der Marke generieren.

Im 2. Teil der Artikel Serie erfahren Sie, welche Methoden etablierte Marken von Lean-Start-Ups lernen können, ohne das eigene Profil zu verwässern.

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Warum Digitale Markenführung eine Corporate Text-Strategie braucht https://www.digital-directors.com/digitale-markenfuehrung-braucht-eine-corporate-text-strategie/ Fri, 09 Jun 2017 11:26:12 +0000 http://www.digital-directors.com/?p=4027 Eine Corporate Text-Strategie beschränkt sich nicht allein darauf, ein durchgängiges Begriffsmanagement im Unternehmen zu etablieren. Sie liefert vielmehr den notwendigen Treibstoff, der die digitale Markenführung heute beschleunigt: relevanten Content. Corporate Text? Klingt nicht nach einem Buzzword der Digitalisierung, schon eher nach einem Liebhaber-Thema. Gleichwohl ist es aber ein wichtiger Einflussfaktor im digitalen Business. Denn eine […]

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Eine Corporate Text-Strategie beschränkt sich nicht allein darauf, ein durchgängiges Begriffsmanagement im Unternehmen zu etablieren. Sie liefert vielmehr den notwendigen Treibstoff, der die digitale Markenführung heute beschleunigt: relevanten Content.

Lesezeit: 3:00 Min.

Corporate Text? Klingt nicht nach einem Buzzword der Digitalisierung, schon eher nach einem Liebhaber-Thema. Gleichwohl ist es aber ein wichtiger Einflussfaktor im digitalen Business. Denn eine Corporate Text-Strategie bringt Klarheit über Themen, die in der digitalen Markenführung zentral wichtig sind. So zum Beispiel der Transfer Ihrer Markenwerte in Themenfelder und Inhalte. Das ist nicht nur die Basis für erfolgreiches Content-Marketing. Es ist auch die Grundlage, um jene Online-Autorität aufzubauen, ohne die eine erfolgreiche Markenführung heute und in Zukunft kaum noch denkbar ist.

Corporate Text schafft Zusammenhänge

Wer Corporate Text hört, denkt oft an schönere Texte, an Durchgängigkeit im Markenauftritt, vielleicht an mehr Verständlichkeit und Kundenzufriedenheit. Das war es dann aber auch schon. Was viele Entscheider übersehen sind ein paar neue, aber durchaus einfache Zusammenhänge: Ohne Corporate Text kein strategisches Content-Planning. Ohne strategisches Content-Planning kein gezieltes Content-Marketing. Und ohne gezieltes Content-Marketing keine Autorität im Netz. Das ist eine auf Dauer nicht zu verhindernde Abwärtsspirale, die nicht nur Markenwert vernichtet, sondern auch Bilanzen verhagelt.
Wie lasst sich diese Negativspirale mit Corporate Text verhindern? Was kann eine Corporate Text-Strategie konkret für den erfolgreichen Aufbau Ihrer Netz-Autorität leisten?
Die Antwort finden wir wie so oft bei der Marken-Identität, in diesem Fall bei den definierten Marken-Werten. Denn genau dort setzt einen Corporate Text-Strategie an. Bei Licht betrachtet sind die Marken-Werte oftmals nichts Anderes als Attribut-Sammlungen. Da heißt es dann zum Beispiel wir sind innovativ, kompetent und seriös. Doch was heißt das genau? Die Werte sind für sich betrachtet ohne Aussagekraft. Sie differenzieren nicht per se und sind ohne weitere Konkretisierung generisch – also austauschbar.

Corporate Text präzisiert generische Markenwerte

Genau an dieser Stelle kommt die Corporate Text-Strategie ins Spiel. Denn Corporate Text macht präzise, was vorher unpräzise war. Dabei geht es immer um zwei zentrale Fragen:

  • Was bedeuten Ihre Markenwerte für Ihren Stil?
  • Was bedeuten Ihre Markenwerte für Ihre Inhalte?

Denn aus Stil und Inhalten setzt sich eine Corporate Text-Strategie im Wesentlichen zusammen. Und der Frage nach den Inhalten kommt in Zeiten von Content-Marketing natürlich erhebliche Bedeutung zu.
Wer seine Marke als z.B. innovativ positioniert und diesen Wert als Teil seiner Marken-DNA sieht, der muss auf diesem Gebiet seine Kompetenz zeigen. Das bedeutet: Die Marke muss sich um innovative Themen kümmern, muss das Themenfeld mit relevanten Inhalten und Services belegen, muss auf diesem Gebiet Online sichtbar sein und gefunden werden. Dabei geht es oftmals um mehr als Kommunikation, um mehr als das ach so strapazierte Story-Telling.

Es geht um mehr als schöne Geschichten

Denn auch innovative Services und Angebote sind Teil der Marken-Inhalte und gehören damit zur Markenführung. Doch diese Inhalte und Services entstehen nicht zufällig. Sie müssen systematisch eingekreist und erarbeitet werden. Denn nur im Rahmen eines strategischen Prozesses kann aus einem Marken-Attribut eine Themenwelt entstehen, können die dazu passenden Angebote entwickelt werden.
Um den spezifischen Bedeutungsgehalt eines Markenwertes wie innovativ herausarbeiten zu können, ist natürlich das jeweilige Produkt und das dazugehörige Marktumfeld entscheidend. Ein innovatives Partner-Portal wird möglicherweise Video-Profile anbieten und seine Themenwelt rund um Psychologie und Matching-Algorithmen aufbauen. Wer dagegen auf dem Gebiet von Pulsuhren und Activity-Trackern seine Marke als innovativ positionieren will, der muss die neuesten Trainings-, Ernährungs- und Mess-Methoden im Fokus haben und als sein Kompetenzfeld besetzen.

Fazit

Eine Corporate Text-Strategie liefert Ihnen die Basis, um Markenwerte in Themenfelder zu transferieren. Und darüber hinaus auch noch die passenden Wortwelten, Begriffsdatenbanken und Stilregeln. Zusammen entsteht dann der Treibstoff, der die digitale Markenführung heute beschleunigt: relevanter Content. So differenzieren Sie die Marken-DNA Ihres Unternehmens und werden als Online-Autorität sichtbar.

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Schnittstellen sinnvoll vernetzen mit Master Data Management https://www.digital-directors.com/master-data-management/ Wed, 24 May 2017 11:58:19 +0000 http://www.digital-directors.com/?p=3993 Die Transformation der Handelsprozesse ist für den klassischen stationären Handel längst eine Pflichtübung. Doch es mangelt häufig an einer durchdachten Strategie, um den digitalen Wandel im Unternehmen fest zu verankern. Laufende Prozesse haben oft die höchste Priorität, überfällige Prozessoptimierungen erfolgen daher überhastet oder bleiben Stückwerk. Mit einem tief angelegten Konzept und der richtigen Software schaffen […]

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Die Transformation der Handelsprozesse ist für den klassischen stationären Handel längst eine Pflichtübung. Doch es mangelt häufig an einer durchdachten Strategie, um den digitalen Wandel im Unternehmen fest zu verankern. Laufende Prozesse haben oft die höchste Priorität, überfällige Prozessoptimierungen erfolgen daher überhastet oder bleiben Stückwerk. Mit einem tief angelegten Konzept und der richtigen Software schaffen Sie es, alle relevanten Daten in ihrem Unternehmen zu verknüpfen.

Lesezeit: 5:10 Min.

Im Zeitalter von „Connected Commerce“, „Realtime“, „Social Media“, digitaler Transformation und extrem agilen Handelskonzepten wie den „Verticals“ ist prozess- und systemorientiertes Denken gefragt. Im Tagesgeschäft wird der strategischen Planung in der Regel allerdings nicht genug Relevanz beigemessen. Kurz vor Deadline  heißt es dann „Weitermachen, wir schaffen das! Wir ändern das beim nächsten Mal!“ Eine Denke, die im tradierten stationären Handel oder bei Katalogversendern noch halbwegs funktionierte, hat in der digitalen Welt längst ausgedient.

Lange schon wird beispielsweise über die Zukunft des klassischen stationären Handels diskutiert. Neue Flagship-Konzepte werden erdacht, E-, Everywhere- oder Noline-Commerce als Allheilmittel gesehen. Doch häufiger als gedacht sind die Mittel und Methoden zur Umsetzung der strategischen Initiativen eher vergleichbar mit denen aus dem Jahr 1928 – das Jahr, in dem die Lochkarte den Durchbruch zum (damals) richtungsweisenden Speichermedium schaffte.

Technik alleine reicht nicht aus

Die Zahl der transformierten Händler wächst zwar stetig, aber viele Unternehmen sind im Hinblick auf ihre IT-Landschaft und Ihre Geschäftsprozesse im „Lochkarten-Zeitalter“ stecken geblieben. Das heißt, sie vertrauen weiterhin auf ehemals technische Neuerungen, die schon längst überholt sind. Die klassischen Geschäftsmodelle erforderten allerdings nur einen Bruchteil der heute für den erfolgreichen Verkauf notwendigen Daten. Warenwirtschafts-, Lagerverwaltungs- und Produkt-Design-Software waren mehr als ausreichend. Doch im heutigen Handelsumfeld ist eine mangelnde Vernetzung der Systeme geschäftskritisch!

Auch wenn fast alle Unternehmen nach eigener Aussage über „mehr als genug“ Systeme und Server verfügen, reichen die vorhandenen technischen Lösungen und Hilfsmittel wie Excel in der Regel nicht aus. Grundsätzlich finden sich zwar immer Argumente für eine Weiterführung vorhandener Prozesse und Systeme, denn: „Es geht doch heute auch!“ Eine solche Philosophie wird der Geschwindigkeit, mit der sich die Transformation des Handels vollzieht, allerdings nicht gerecht. Verschenken Sie keine Zeit, indem Sie überfällige Investitionen (zu) kritisch hinterfragen! Denn das Einkaufsverhalten hat sich dramatisch verändert. Ein Produkt im Handel lässt sich anfassen und fühlen. Eine digitale, distanzierte Produktpräsentation muss dieses Defizit kompensieren. Durch eine passende Customer Centric-Strategie und unter Berücksichtigung der Customer Journey.

Die Qualität der Software ist entscheidend

So klein das Delta von stationären Stammdaten zu E-Commerce-Daten auf dem Papier sein mag, so groß ist die Herausforderung an Prozesse, Datenqualitäten und Systeme. Mit großem Aufwand pressen Unternehmen ihre Organisationen und Infrastruktur in die neuen Anforderungen und bauen ERP-Systeme und Webshops zu Produktdaten-Halden um. Ein häufig steiniger Weg.

Die gute Nachricht: Das Verständnis für Produkt-Informations-Management (PIM) ist im letzten Jahrzehnt enorm gewachsen. PIM ist auf dem Weg zu einer „commodity“ Software. Einfach zu finden bei einer Vielzahl von Anbietern. Es lohnt sich aber genau hinzuschauen, denn die Facetten und Spezialisierungen sind nicht offensichtlich erkennbar. Die Entscheidung für die eine oder andere Lösung treffen Unternehmen zu oft nach Geldbeutel und der bloßen Anzahl der Features. Dabei kann das am besten passende PIM durchaus auch einmal eine Open-Source-Lösung sein. Deshalb: die rasche Entscheidung für eine umfassende, neue Software ist nicht immer die langfristig nachhaltige. Ein geeignetes System ist im Idealfall an Geschäftsmodell, Supply Chain und Organisation des Unternehmens ausgerichtet.

Systemvernetzung ist der Königsweg

Auch wenn viele Handelsunternehmen die Digitalisierung von Prozessen als notwendig erachten, wird der Sprung oft zu kurz angesetzt. Deshalb muss die Digitalisierung der Prozesse strategisch gut geplant sein. Wer einen schlechten Prozess digitalisiert, erhält einen schlechten digitalisierten Prozess. Während ein großer Teil des Handels noch mit den Produktdaten, nebst deren effizienter Verarbeitung und Beschaffung kämpft, beginnen die Innovationsführer mit der Verknüpfung von Kundendaten, Produkten und Stores, um die Zukunft des Einkaufserlebnisses neu zu definieren. Master Data Management (MDM) ist hierbei das Schlagwort. Oft fälschlicherweise in einen Topf mit Big Data geworfen, bündelt diese neue Sichtweise Informationen aus einer Vielzahl von internen Systemen, um ein gesamtheitliches Bild zu erzeugen. Von PIM über ERP und BI bis CRM – hier werden alle relevanten Daten verknüpft, nutz- und auswertbar gemacht.

Fazit

Bei der Digitalisierung von Handelsprozessen sind Schnellschüsse fehl am Platz. Vor der Umsetzung von Optimierungsprozessen ist eine umfassende Analyse der internen (Schnittstellen) und externen (Customer Journey) unternehmensspezifischen Anforderungen angeraten. Nur mit einem wirkungsvollen Konzept im Sinne von Master Data Management gelingt es Ihnen, über Bereichsgrenzen hinweg alle Systeme sinnvoll zu verknüpfen. Dabei ist Systemvernetzung ein Traum, der nicht zu früh geträumt werden sollte. Zu groß ist die Gefahr, sich im Daten-Dschungel zu verirren. Doch Aussitzen hilft nicht, sonst wird die eigene Marke von den Schlingpflanzen des Wettbewerbs überwuchert. Beginnen Sie also frühzeitig mit der Realisierung!

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