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Change Management ist mehr so, wie Milch in Kaffee geben (Teil 2)

Change Management ist mehr so wie Milch in Kaffee geben.

Im ersten Teil dieser Serie habe ich Ihnen zwei Schlüsselkonzepte zum Thema Change vorgestellt. Sie wissen nun: Veränderung im Unternehmen muss nicht zäh und langatmig sein. Und schon die Art, wie Sie über Change sprechen, beeinflusst das Ausmaß, in dem Veränderung sich entfaltet – oder eben nicht. In diesem Teil erfahren Sie, dass Probleme mit dem Change-Prozess praktisch immer im System begründet liegen. Außerdem erfahren Sie, was Change und Netzwerken miteinander zu tun haben.

Lesezeit: 3:00 Min.

Konzept 3: Das Problem liegt im System – praktisch immer.

Edwards W. Deming postulierte: „94% der Probleme im Business sind System-getrieben, nur 6% sind Menschen-getrieben.“ Wir lernen: Change sollte sich vor allem mit der Arbeit am System beschäftigen.
Dabei geht es vornehmlich darum, Barrieren im System zu erkennen und zu entfernen. Etwas wegnehmen ist viel einfacher, als etwas völlig Neues zu implementieren, wenn man tiefgreifende Veränderung erzeugen möchte! Es ist leichter, Existierendes abzuschaffen, als neue Tools oder Prozesse zu etablieren. Nehmen Sie die Dinge weg, die ausgedient haben. Regeln, Reisekostenverordnungen, Politiken, Preislisten, Budgetierungen, Mitarbeiterbeurteilungen, Stundenerfassung, Unterschriftenregeln, Stabsstellen, Zielsysteme, das Organigramm. Hunderte verstaubte, aber verhaltensprägende Organisationsruinen warten darauf, aussortiert zu werden. Schaffen Sie Platz für neue Ideen, ein Mehr an Motivation und tiefgreifende Veränderung.

Konzept 4: Veränderung als sozialer Prozess. Stellen Sie die Weichen für Kommunikation innerhalb Ihrer Organisation.

Die Idee des kontinuierlichen Flippens von Jetzt nach Neu berücksichtigt, dass Veränderung sich in komplexen Mustern vollzieht, die weder vorhergesehen noch kontrolliert werden können. Wir können sie nur beobachten. Einer der Ersten, der diese Vorstellung von Change treffend beschrieben hat war John Kotter. Sein Leading-Change-Ansatz aus den 1990er-Jahren skizziert tiefgreifenden Wandel präzise als „sozial dichte“ Bewegung – mit hoher Verbindlichkeit zwischen den Akteuren. Mit hohem Gruppendruck, als selbstorganisierte und sich entfaltende Kraft.
Wenn ich sage, Change ist ein kontinuierliches „Flippen“ von Jetzt nach Neu im Jetzt, dann beziehe ich mich auf ebendiese soziale Dichte. Und mit sozialer Dichte bezeichne ich wirkungsvolle Beziehungen innerhalb einer Organisation.
Stellen Sie sich die Frage, ob Ihre Vorgehensweise der Lebendigkeit des Problems Rechnung trägt. Lässt die Methode Raum für einen dynamischen Change-Prozess und führt die Methode zu höherwertigen Beziehungen innerhalb der Organisation?

Konzept 5 & Fazit: Change als großer Sprung in die Zukunft? Veränderung besteht aus vielen kleinen Interventionen.

Die digitale Transformation? Gibt es nicht! Ständiges Flippen, das ist Veränderung. Einer der schönsten Sätze, die je über Change gesagt wurden? „Alles ist Intervention“. Es sind nicht die großen Strategie-Meetings, die den Change in Ihrem Unternehmen vorantreiben. Sie befinden sich in einem dynamischen Prozess, der bereits läuft. Mit, oder ohne Sie! Alles, was eine Wirkung hat, hat auch Einfluss auf Ihr Unternehmen und verändert es. Es ist entscheidend jede Veränderung, jedes Flippen, in seiner Wirkung auf das System zu beobachten, und zu interpretieren. Strukturell und mental muss Ihr Unternehmen in der Lage sein, angemessen auf die Folgen jeder Veränderung zu reagieren. Es ergeben sich eine Vielzahl iterativer Schleifen. Einmal in Gang gebracht, gilt es, den Prozess der Veränderung in die richtige Richtung zu lenken. Sie müssen strukturelle Schwachstellen im System erkennen und immer flexibler werden.
Jede Organisation flippt ständig. Flippen ist nicht dazu gedacht, jemals vorüber zu sein – Change ist keine Reise! Willkommen in der Welt des, nun ja: des ewigen Flippens.

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Es gibt diesen Artikel auch in englischer Sprache. Die Ideen des „Flippens“ sowie des „Von Jetzt nach Neu“ in diesem Artikel wurden durch Jack Martin Leith angeregt – besuchen Sie seinen Blog hier. Einige Anregungen zum Thema Widerstand stammen aus Eric Dent’s Artikel zum gleichen Thema.

Verfasst von Niels Pfläging

Niels Pfläging ist Leadership-Philosoph, Management-Exorzist und Advisor. Er ist ein leidenschaftlicher, aber auch pragmatischer Business Vordenker: Seine Bücher, darunter das preisgekrönte Führen mit flexiblen Zielen, sowie Organisation für Komplexität und Komplexithoden wurden von der Kritik gelobt und entwickelten sich zu Bestsellern. Fünf Jahre lang war Niels Direktor des renommierten Beyond Budgeting Round Table. Er ist Gründer des internationalen Open-Source-Netzwerks BetaCodex Network, sowie von Studio Red42.

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