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Verfügen Sie heute schon über eine Innovation-Engine – neben Ihrer Performance-Engine?

Verfügen Sie heute schon über eine Innovation-Engine – neben Ihrer Performance-Engine?

Im letzten Artikel haben Sie erfahren, wie die Digital-Maturity-Analyse die „digitale Reife“ Ihres Unternehmens ermitteln, und wie es Ihnen gelingt, die Implikationen des 3-Horizonte-Modells organisatorisch abzubilden. Im dritten und letzten Teil dieser Serie werde ich Ihnen die Innovation- Engine vorstellen. Diese ermöglicht es Ihnen, innovativ zu sein, ohne das operative Tagesgeschäft zu gefährden.

Wenn Sie die ersten beiden Artikel dieser Serie noch nicht kennen, empfehle ich Ihnen, das jetzt nachzuholen: Teil 1: Warum Sie das 3-Horizonte-Modell kennen sollten, Teil 2: Wie Sie Ihre digitale Reife prüfen und kreative Keimzellen in Ihrem Unternehmen verankern können!

Lesezeit: 7:00 Min.

Häufig wird durch die Digital-Maturity-Analyse festgestellt, dass eine umfassende Notwendigkeit zur Digitalisierung des Leistungsangebotes sowie zur Entwicklung neuer Leistungsfelder (entsprechend den Horizonten 2 und 3) besteht. Um hier Lösungen zu schaffen, können Sie sich an dem von Govindarajan/Trimble (2010, S. 10-14) entwickelten Denkkonzept orientieren (vgl. Kreutzer/Neugebauer/Pattloch, 2017, S. 101-110):

  • Die Mehrheit der (etablierten) Unternehmen ist heute nur sehr eingeschränkt auf die Entwicklung von bahnbrechenden Innovationen vorbereitet, die ggf. das eigene Geschäftsmodell, eigene Produkte und Dienstleistungen ganz oder partiell infrage stellen. Das Herzstück dieser Unternehmen stellt vielmehr eine sogenannte Performance-Engine dar. Diese entspricht gleichsam einem Motor, dessen Daseinszweck darin besteht, verlässlich und mit möglichst hohem Wirkungsgrad die definierten Produkte und Dienstleistungen in der gewünschten Qualität zu definierten Kosten – häufig in hohen Stückzahlen – zu erzeugen. Hier ist an die Fließbänder bei Volkswagen und Audi, aber auch an die Fertigungsstraßen bei BASF, Henkel und Unilever zu denken. Bei der Performance-Engine sind Stabilität, Vorhersehbarkeit, Routine und Null-Fehler-Toleranz die dominierenden Erfolgsfaktoren.

    Die Performance-Engine dominiert dabei meist das gesamte Unternehmen. Deshalb werden alle Aktivitäten, die dem bekannten Muster zuwiderlaufen und die damit für Unsicherheit und Ineffizienz sorgen, abgeblockt, zeitlich und/oder ressourcenmäßig unterversorgt oder sogar gänzlich abgestellt. Diese Verhaltensmuster sind aus der Sicht der Performance-Engine kein ungewolltes Fehlverhalten, sondern die Absicherung des eigenen Erfolgsmodells.

  • Dieser Performance-Engine ist ein eher netzwerkartig organisiertes Konzept gegenüberzustellen, welches viel schneller auf Veränderungen der Umwelt reagieren kann – und reagieren darf. Hierfür kann der Begriff der Innovation-Engine eingesetzt werden. In diesem Bereich können – unabhängig vom Kerngeschäft des Unternehmens – innovative digitale Projekte mit radikalem oder/und disruptivem Charakter entwickelt werden. Die zentralen Leitideen sind Systemoffenheit, Fehlertoleranz und die Suche nach zukünftigen strategisch wertvollen Geschäftsmöglichkeiten – unabhängig und unbeeinflusst von der eigenen Performance-Engine.

    Eine Innovation-Engine braucht nicht zwingend innerhalb der eigenen Organisation eingebunden sein – darf es sogar oft nicht. Denn die Nähe zum operativen Geschäft kann sich als kontraproduktiv für digitale Transformationsaktivitäten herausstellen. Es hat sich vielmehr vielfach bewährt, eigene Innovation-Center für diese Aufgabenstellung zu etablieren. Auch die Gründung von und/oder die Beteiligung an eigenständigen digitalen Unternehmen kann den notwendigen kreativen Freiraum schaffen. Eine so konzipierte Innovation-Engine wäre mit der heutigen Organisation zunächst nur relativ lose verbunden. Die Verknüpfung der entsprechenden Investitionen bestünde primär auf gesellschaftsrechtlicher Ebene.

    Innerhalb der Innovation-Engine können verschiedene Aufgabenfelder definiert werden. Hier kann bspw. am Aufbau einer digitalen Plattform zur Realisierung eines neuen Geschäftsmodells für eine neue Zielgruppe gearbeitet werden – ohne dass bei jedem Schritt geprüft werden muss, ob man damit eigene bisherige Aktivitäten kannibalisiert. Außerdem können „smarte“ und vernetzte Produkte mit tiefer Verankerung in digitale Applikationen entwickelt werden, die als „digitale Versionen“ die bisher vertriebenen Produkte und Serviceangebote aus dem analogen Bereich obsolet machen können.

Ihre Kernaufgabe für die Zukunft: Management des organisatorischen Dilemmas

Die Kernaufgabe für Sie besteht bei der Umsetzung dieses – notwendigen – Konzepts darin, auf eine Auflösung des organisatorischen Dilemmas hinzuwirken. Denn häufig müssen Sie feststellen, dass es aufgrund der unterschiedlichen Anforderungen an das „Heute“ und das „Morgen“ zu folgendem Dualismus kommen muss: Auf der einen Seite steht das „hierarchisch-mechanistisch gegliederte Management-System des heutigen operativen Handelns“ (i.S. der Performance-Engine). Auf der anderen Seite finden sich „verstärkt evolutionär und netzwerkartig organisierte Strukturen, um erfolgreiches Innovationshandeln zu unterstützen“ (i.S. der Innovation-Engine). Hier wird nochmals die Relevanz des Begriffs Ambidextrie sichtbar.

Ihre Aufgabe besteht darin, festzulegen, inwieweit die bestehende Organisation langfristig in Richtung einer dualen Organisation mit den in Abb. 3 beschriebenen Teilen weiterzuentwickeln ist (vgl. Kotter, 2014, S. 20-24).

Abb. 3: Schaffung eines Dualismus im Transformationsprozess

Dabei müssen Sie sicherstellen, dass eine Verknüpfung von Performance- und Innovation-Engine nicht nur punktuell gegeben ist, sondern eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen beiden Bereichen existiert. Eine Erfolgsvoraussetzung für diese Zusammenarbeit besteht darin, dass die Mitarbeiter der beiden Engines die Relevanz der jeweils anderen erkennen und diese wertschätzen. Erst dann wird die Aufgabenteilung zwischen Performance- und Innovation-Engine in ihrer Bedeutung für das längerfristige Überleben Ihres Unternehmens nachvollziehbar. So entstehen in der Innovation-Engine neue Geschäftsideen, die für die nachhaltige Unternehmensentwicklung unverzichtbar sind. Eine Voraussetzung dafür ist allerdings die Bereitstellung der Finanzmittel, die durch die Performance-Engine generiert werden.

Wie andere Unternehmen ihre Innovation-Engine organisiert haben, um sich bewusst von der Kern-DNA des jeweiligen Unternehmens zu lösen, sehen Sie hier:

  • Axel Springer Verlag: Plug & Play Accelerator GmbH, Berlin und Silicon Valley
  • BASF: BASF New Business GmbH, BASF Venture Capital GmbH, Ludwigshafen
  • Boehringer Ingelheim: Labor BI X
  • Deutsche Telekom: Hubraum, Berlin
  • IKEA: Space 10, Kopenhagen
  • Merck: Innovation Center, Darmstadt
  • Microsoft: Microsoft Accelerator, San Francisco – Berlin
  • Procter & Gamble: Clay Street Project, Cincinnati

Eines haben alle diese Innovation-Engines gemeinsam: Sie sind meistens – auch räumlich – losgelöst von den Konzernzentralen und können (weitgehend) ein kreatives und kulturelles Eigenleben führen und eine eigene DNA entwickeln. So können neue Ideen wachsen, selbst wenn sie die bestehenden Geschäftsaktivitäten (langfristig) bedrohen bzw. disrupten können (vgl. auch Poguntke, 2016). Denn hier gilt der Satz: If we don´t create the thing that kills us – somebody else will!

Ihre Aufgabe besteht darin, diesen Dualismus gezielt aufzubauen, die damit verbundenen Spannungen zu moderieren und einen kontinuierlichen Rückfluss aus der Innovation-Engine in eine Performance-Engine sicherzustellen. Dabei kann es für Sie notwendig werden, auch neue Performance-Engines aufzubauen, wenn Innovationen in Produkte und Dienstleistungen überführt werden, die mit den bisherigen Geschäftsbereichen nichts mehr gemein haben.

Dabei gilt: Die damit einhergehenden Herausforderungen werden Sie für Ihr weiteres Managerleben begleiten, denn die Innovationsgeschwindigkeit und die Durchschlagskraft neuer Technologien werden sich in den nächsten Jahren noch massiv verstärken (vgl. dazu die Herausforderungen des Digitalen Darwinismus Kreutzer/Land, 2016)!

Fazit

In diesem Artikel haben Sie erfahren, wie Sie mithilfe einer Innovation-Engine die Digitalisierung Ihres Geschäftsmodells vorantreiben, ohne das operative Tagesgeschäft zu gefährden. Innovation-Engines sind nichthierarchische, netzwerkartige Organisationen mit disruptivem Ansatz. Innovation-Engines sind systemoffen und fehlertolerant. Damit die Innovation-Engine Ihr Potenzial voll entfalten kann, sollte diese eventuell räumlich von Ihrer Perfomance-Engine getrennt werden. Trotzdem müssen beide Engines ein partnerschaftliches Verhältnis zueinander haben. Eine Erfolgsvoraussetzung für die Zusammenarbeit besteht darin, dass die Mitarbeiter der beiden Engines die Relevanz der jeweils anderen erkennen und diese wertschätzen.

Literatur

  • Govindarajan, V./Trimble, C. (2010): The Other Side of Innovation – How to Solve the Execution Challenge, Bosten: Harvard Business Review Press
  • Kotter, J. P. (2014): Accelerate – Building Strategic Agility for a Faster-moving World, Boston: Harvard Business Review Press
  • Kreutzer, R. (2018): Toolbox für Marketing und Management, Kreativkonzepte, Analysewerkzeuge, Prognoseinstrumente, Wiesbaden
  • Kreutzer, R./Land, K.-H. (2016): Digitaler Darwinismus, Der stille Angriff auf Ihr Geschäftsmodell und Ihre Marke, 2. Aufl., Wiesbaden
  • Kreutzer, R./Neugebauer, T./Pattloch, A. (2017): Digital Business Leadership – Digitale Transformation – Geschäftsmodell-Innovation – agile Organisation – Change-Management, Wiesbaden
  • Peyman, A. K./Faraby, N./Rossmann, A./Steimel, B./Wichmann, K. S. (2014): Digital Transformation Report 2014, Hrsg. neuland GmbH & Co. KG. und WirtschaftsWoche, Köln
  • Poguntke, S. (2016): Corporate Think Tanks: Zukunftsforen, Innovation Center, Design Sprints, Kreativsessions & Co., 2. Aufl., Wiesbaden

Verfasst von Ralf T. Kreutzer

Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer ist seit 2005 Professor für Marketing an der Hochschule für Wirtschaft und Recht/Berlin School of Economics and Law. Parallel ist er als Trainer, Coach sowie als Marketing und Management Consultant tätig. Er war 15 Jahre in verschiedenen Führungspositionen bei Bertelsmann, Volkswagen und der Deutschen Post tätig. Prof. Kreutzer hat durch regelmäßige Publikationen und Keynote-Vorträge (u.a. in Deutschland, Österreich, Schweiz, Frankreich, Belgien, Singapur, Indien, Japan, Russland, USA) maßgebliche Impulse zu verschiedenen Themen rund um Marketing, Dialog-Marketing, CRM/Kundenbindungssysteme, Database-Marketing, Online-Marketing, Social-Media-Marketing, Digitaler Darwinismus, Digital Branding, Dematerialisierung, Change-Management, strategisches sowie internationales Marketing gesetzt und eine Vielzahl von Unternehmen im In- und Ausland in diesen Themenfeldern beraten.

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